Александр Слободян: У "Оболони" 40 лет опыта успешных инноваций

Президент ЧАО "Оболонь" о первых джин-тониках, сверхсовременном производстве в Украине и новых вызовах

"ДС". В мае "Оболонь" отметила 40-летний юбилей. Чтобы десятилетиями удерживать позиции лидера на рынке, компании нужно идти в ногу со временем. Что означает быть современным для "Оболони"? Модернизировать производство? Внедрять социальные практики? Применять новые решения в позиционировании и оформлении продукции? Можете рассказать о самых ярких, на Ваш взгляд, кейсах, когда применение современных решений давало быстрый и весомый результат...

А.С. Все эти вопросы актуальны для нас. "Оболонь" всегда шла по пути инноваций, первой открывая рынки напитков не только в Украине, но и в Европе. Могу привести такой пример. В 1993 г. ситуация в стране была плачевной, ввели купоны, люди перестали покупать воду в бутылках, на заводе около 150 человек остались без работы. Я как гендиректор должен был решить эту проблему, постоянно думал, как загрузить мощности завода и дать людям работу. Однажды в самолете встретил знакомого, который угостил меня коктейлем, смешав джин с тоником. И я подумал: а почему бы не выпускать уже готовые такие коктейли в бутылках? Так родилась идея запуска слабоалкогольных напитков (САН). Это случилось в конце сентября 1993 г., а уже в январе 1994-го мы выпустили первый напиток в категории САН. Это было новшеством не только для Украины, но и для Европы. Например, в Великобритании что-то подобное было сделано только через полтора года после нас. Этот шаг позволил нам открыть новую категорию, дать людям работу и получить новое высокоэффективное направление для бизнеса.

"ДС". Можно Вас попросить назвать несколько ключевых моментов в 40-летней истории компании?

А.С. Наверно, стоит отметить, что из этих 40 лет последних 30 я руковожу коллективом. Во время моей работы на должности начальника лаборатории научной организации труда и управления неформальные лидеры отдельных цехов выдвинули мою кандидатуру на выборах генерального директора Киевского объединения по выпуску пива и безалкогольных напитков в 1989 г. Первым пунктом моей программы была аренда предприятий коллективами заводов с правом досрочного выкупа. Тогда из пяти кандидатов выбрали меня, и первым же делом мы реализовали выкуп четырех заводов. В 1992 г. "Оболонь" получила приватизационное свидетельство №1 Фонда госимущества Украины. В следующем году мы создали закрытое акционерное общество, и так акционерами компании стали 1187 работников-арендаторов. При этом коллективы двух киевских заводов создали отдельные АО, и наши с ними пути разошлись. Все эти события определили вектор нашего развития как 100% украинской компании. Мы понимали, что в будущем нам придется выдерживать непростую конкуренцию с международными гигантами. Уже через две недели после получения свидетельства к нам приехал первый представитель всемирно известной корпорации с предложением стать их подразделением, мы отказались. Я так и объяснил ему на переговорах: наш коллектив сделал свой выбор - строительство независимой национальной компании, и вы должны его уважать. Мы сознательно пошли именно таким путем, и вот уже 28 лет следуем этому решению.

Но для достойной конкуренции с международными компаниями в будущем нам было необходимо развивать свой экспорт. И в первую очередь - чтобы иметь валюту для закупки новейшего технического оборудования. В те времена иностранную валюту нельзя было купить на рынке, только заработать через экспорт. И мы первыми среди более 500 пивзаводов СССР вышли на мировые рынки в 1989 г. Первой была Великобритания, потом США, и сегодня наша продукция представлена практически во всех континентах мира.

В 1992 г. мы создали первый национальный пивной бренд Украины - "Оболонь". Открыли категорию слабоалкогольных напитков, выпустили первый сокосодержащий безалкогольный напиток - "Живчик". Потом был запуск пивных коктейлей - бирмиксов, и еще много инноваций на рынке.

В 2008 г. главный завод компании установил европейский рекорд производства пива среди отдельных заводов - 111,1 млн дал, который вряд ли кто-то сможет повторить или хотя бы приблизиться к этой цифре. Кроме нас самих, конечно.

В 2014 г. после аннексии Крыма и оккупации Донбасса мы потеряли огромные рынки - 7% и 12% соответственно. Также прекратился экспорт в Россию, а это еще 15-18% от общего объема выпуска нашего пива. Тем не менее, мы смогли устоять и продолжить развитие даже в таких кризисных условиях.

"ДС". Один из самых успешных кейсов - "Живчик", выпущенный в 1999 г., который вскоре стал хитом продаж и по сегодняшний день в лидерах категории безалкогольных сокосодержащих напитков. Как родилась идея с веселым яблочком "Живчиком"?

А.С. В 90-х годах я лично был обеспокоен вопросом, что в Украине пропадает очень много яблок. В то же время большинство напитков, которые выпускались на рынке, были импортного происхождения и почти полностью синтетическими. И вот мне пришла в голову мысль делать напиток, который содержал бы яблочный сок и был насыщен витамином С, широко используемым на Западе в пищевых продуктах. Также я придумал добавить эхинацею, которая укрепляет иммунную систему. Так желание создать спрос на яблоки и производить более натуральный полезный напиток привело нас к напитку, который сегодня называется "Живчик". А идея названия пришла из моего детства. Я вырос в Хмельницкой области, и там маленьких подвижных энергичных детей называют "живчиками". Так все сложилось в один паззл, и эта формула "вкус - польза - дети" уже в первый год выпуска напитка вывела "Живчик" на лидирующие позиции на рынке безалкогольных напитков (БАН) - более 30 млн л напитка было продано в тот год.

"ДС". Не секрет, что у каждого бизнеса бывают трудные времена, особенно когда валится экономика всей страны. "Оболонь" пережила несколько таких тяжелых для Украины периодов. Какие у Вас есть стратегии на время кризиса?

А.С. Да, "Оболони" удавалось выстоять в непростые времена. Например, в 90-х, когда Украина переживала период гиперинфляции, развитие экспортного направления дало нам возможность успешно преодолеть эту проблему благодаря поступлениям валюты.

Финансовый кризис 2008 г. тоже болезненно ударил по нам. Для стремительного развития в предыдущие годы мы наращивали производственные мощности, модернизировали старые и строили новые заводы компании, соответственно, нам пришлось взять значительные кредиты. К примеру, 1 января 2009 г. мы встретили с долгом перед банками в общей сумме $246,5 млн. К тому же, большинство из этих кредитов были краткосрочными, поэтому остро встал вопрос реструктуризации долга и перевода его в средне- и долгосрочные кредиты. С этой задачей мы тоже справились.

Следующим кризисным этапом стал 2014 год: начало войны, потеря рынков Крыма, Донбасса, остановка экспорта в Россию в условиях, когда конкуренты занижают цены на внутреннем рынке. Снова реструктуризация долгов, поиск новых рынков сбыта. Каждый год мы принимаем все новые и новые вызовы, конкурируем не только за внутренний рынок, который значительно уменьшился, но и стараемся открывать новые экспортные точки на карте мира.

"ДС". "Оболонь" - крупнейший пивной бренд, принадлежащий украинской компании. Тем важнее, что значительная часть вашей продукции идет на экспорт. Причем компания первой на постсоветском пространстве стала продавать пиво на Запад, еще в 1990-м "открыв Америку". Как удалось понять вкусы иностранных потребителей. Чем они отличаются в разных странах?

А.С. В мире 217 стран, и сегодня международные рынки, как правило, открыты. Сейчас путь компании проходит более чем через 60 стран мира, "Оболонь", без сомнения, - экспортер пива №1 в Украине. Однако везде свой уровень конкуренции. У нас есть свои торговые марки, которые знакомы как украинцам, так и иностранцам, побывавшим в нашей стране. Так, всемирно известны бренды "Оболонь" и "Живчик". В отдельных случаях мы после детального анализа рынка выпускаем продукцию для какой-то конкретной страны или запускаем private label совместно с заграничными партнерами. Мы, как правило, прислушиваемся к мнению наших дистрибьюторов в разных странах, учитываем вкусы местных потребителей и предлагаем им тот продукт, который они хотят видеть в своих магазинах. Ведь у каждой страны свои особенности, и рынки, например, Чили, Алжира, Польши, Китая, Новой Зеландии - очень разные. И мы всегда тщательно анализируем потребительские тренды. К примеру, выходя на рынок ЮАР, мы стали спонсорами популярного местного вида спорта.

"ДС". В "Оболони" не раз называли самыми перспективными для себя рынки Азии, Латинской Америки и Африки. Какая продукция компании пользуется там наибольшим спросом? Есть ли в линейке напитки, созданные по эксклюзивным рецептам для стран этих регионов?

А.С. Мы всегда учитываем местные особенности рынков, на которые выходим. Например, для рынков Ближнего востока мы выпустили солодовый напиток без содержания алкоголя. Его вкус очень понравился местным потребителям, хотя для украинцев он слишком сладкий. Для некоторых стран мы выпускаем отдельные линейки своих продуктов, например "Beermix" и крепкие сорта. Для одной африканской страны мы производим крепкое пиво с содержанием алкоголя 12%, это в полтора раза больше, чем в любом пиве для внутреннего рынка. И так для каждого отдельного рынка - индивидуальный подход, особенный продукт.

"ДС". За счет чего компании удается улучшать показатели даже на фоне увеличения затрат?

А.С. Мы постоянно диверсифицируем наше производство. Еще в 2008 г. "Оболонь" запустила суперсовременный солодовенный завод в Чемеровцах Хмельницкой области, что позволяет нам одновременно получать солод наивысшего качества и уменьшать его себестоимость. Это дает нам некоторое конкурентное преимущество. Также мы экспортируем солод во многие страны, которые испытывают дефицит этого продукта.

На внутреннем рынке мы не втягиваемся в активный ценовой демпинг. Да, мы продаем меньше акционной продукции, но не допускаем работы себе же в убыток.

Еще мы постоянно работаем над усовершенствованием технических процессов на предприятиях: максимально внедряем энергосберегающие технологии, налаживаем безотходное производство, развиваем вторичную переработку и повторное использование ресурсов. Все эти мероприятия дают свой вклад в минимизацию расходов и повышение рентабельности.

"ДС". Наверное, не будет преувеличением сказать, что главный актив компании - это люди. Если взять период независимой Украины, насколько увеличилось количество сотрудников? Как формировались и трансформировались стандарты корпоративной культуры? Как удается объединить коллективы, находящиеся в разных городах, чтобы все чувствовали себя членами единой большой команды?

А.С. За годы независимости Украины мы обрели значительный корпоративный опыт. Когда коллектив "Оболони" выкупил предприятие в 1992 г., акционерами стали все его сотрудники - 1187 человек. Сейчас на заводах компании по всей Украине трудятся более 5 тысяч человек. Многие люди работают в "Оболони" с момента запуска завода, и в то же время постоянно приходят молодые кадры, коллектив меняется, но главные ценности остаются неизменными - профессионализм, ответственность, любовь к продукту, который мы выпускаем, и к компании, в которой работаем. И, конечно же, постоянное развитие и стремление познавать новое. Например, в начале 90-х все очень смутно понимали, что такое маркетинг, но мы шли вперед и пробовали новое, иногда наугад. Мы всегда были и остаемся новаторами и ценим это качество в своих сотрудниках наряду с другими талантами. Ведь наладчиком линии розлива тоже нужно родиться, нужно иметь к этому способности. И таких примеров может быть много. У нас на рабочих специальностях есть много людей с высшим образованием, потому что требования к таким профессиям сегодня очень высоки - научно-технический прогресс постоянно идет вперед и много нового внедряется и в нашей отрасли.

Мы стараемся постоянно повышать мотивацию сотрудников и доказывать, что в национальной компании работать не менее престижно, чем в международных компаниях-конкурентах. Уделяем много внимания внутрикорпоративному обучению, созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудников, организовываем культурный и спортивный досуг. Мы практикуем поездки на другие предприятия компании, обмен опытом между региональными заводами, это дает чувство единства и гордости, принадлежности к большой национальной компании. Ведь мы строили с нуля или полностью модернизировали все свои предприятия, и сейчас там есть на что посмотреть и чем гордиться.

Из самых свежих примеров корпоративной мотивации - мы выбрали 100 лучших сотрудников и подарили им двухнедельную поездку по странам Европы. Это очень сблизило разных людей из многих служб компании, улучшило возможности коммуникации и сотрудничества в дальнейшем.

Составляющие успеха от "Оболони"

Беседовал Алексей Шевнин