轰鸣29期|三个和尚没水喝？雷诺-日产-三菱联盟新战略计划是化解危机的良药吗_汽车
出品 | 搜狐汽车.汽车咖啡馆
编辑 | 刘露
编者按：2020年5月27日，雷诺集团、日产汽车和三菱汽车共同发布多项战略举措，旨在探索联盟全新商业合作模式。推出了所谓的“领导者-跟随者”概念，即联盟成员各有分工，在不同领域和不同地区由一家带头领导，其他成员跟随，以此削减成本并将协同效应最大化。
就此话题，汽车营造社特邀三位嘉宾进行热议，雷诺-日产-三菱联盟新战略计划会是化解危机的良药吗？
本期嘉宾：
中国汽车流通协会专家、全国工商联汽车经销商商会专家、中德诺浩汽车教育研究院院长 孙勇
搜狐汽车首席评论员、《AutoR智驾》杂志总编辑、汽车行业分析师 钟师
资深汽车媒体人、车壹传媒总编辑/合伙人 杨小林
1、全球汽车市场目前整体呈现什么特征？
杨小林：从媒体的观察角度来说，疫情对全球汽车产业发展的影响还是非常深远的，第一，在供应链这个层面。零部件断供导致几乎所有的整车厂陷入停产，新冠肺炎的防治让很多员工不能聚集，也没法大规模生产，都处于短时间内的休克状态。这一次疫情对全球的产业链的影响和重构，非常深远。对中国来说，后期机遇多一些，大家会把供应链更多的向中国转移，这是我能看到的大的趋势。
第二，跨国公司因为这场疫情对中国市场销量的依赖明显增加。像奔驰、宝马、奥迪现在销量不断下滑。美国的一些企业在美国本土也是很难全面复工。中国市场的销量和市场的增长，决定了他们在今年能不能够保证少亏一点，或者是盈利上止损一下，这对于全球的汽车产业影响是非常大的。
第三，对于中国本土汽车企业来说，借助产业链的重构可以把更核心的产业链的布局放在本土市场；开拓海外市场的时候，有哪些地方的产业链布局是比较完整的，可以加大向当地的投入。当然，在全球市场都受到影响的情况下，中国品牌要推向海外也受到比较大的压力。
孙勇：这次新冠肺炎疫情对全球的汽车产业有这么几个方面受到了很大的影响。
第一是需求端，就是全球的汽车市场包括中国的汽车市场，下滑都非常明显，这是有史以来全球的汽车产业遭受的一次重大的需求上的危机，包括中国汽车市场在内。中国汽车流通协会也有预测，如果情况好的话可能有15%的下滑，如果情况不好的话可能有25%的销量大幅度的下滑，这个幅度对于中国汽车市场而言，也是有史以来最大的挑战。
第二个是产业链的问题，我们以前经常说一句话，“地基不牢，地动山摇”，零部件这个体系里面，中国的核心零部件供应商其实还是比较弱的，疫情以后这个问题应该引起更多的思考。
第三个就中国市场而言，还不能说完全特别乐观。我觉得这个市场应该总体来讲，有两个趋势。第一个跨国汽车公司不会轻易离开中国市场，第二个，跨国公司经此疫情，一定会意识到，他的整个生产配套也不能完全放在中国。它们应该会放在有可能的新兴市场，如东南亚等国家，会围绕新兴市场做一些产业链的建设。
钟师：我补充一个观点，对消费端的影响。各个主要汽车消费国，都因疫情不管是封城也好或是其他，居民和人民的流动基本停止受限制，这样的话对于汽车的使用频率大幅度下降，整个全球主要国家汽车的消费大幅度下滑。
疫情还导致很多中小企业的破产，使得很多员工的收入受影响，消费就会往后拖延，有半年到一年的时间，恢复起来比较困难。
2、联盟经营情况的恶化，主要原因是什么？
孙勇：新冠疫情的冲击之下，雷诺-日产-三菱联盟日子过的很是煎熬。看到一组数据，雷诺正计划关闭在法国的四家工厂，并于三年内节省20亿欧元开支；日产全球销量不断下滑，将制定全新的重组计划，同时削减28亿美元成本；三菱汽车2019财年运营利润大幅下滑89%，总销量同比下降9%至113万辆。
为什么持续恶化呢，为什么前些年17年、18年这么辉煌呢？
第一个逻辑，任何的跨国汽车公司，不管是单一公司还是联盟，它活得好不好，首先要看在中国市场活得好不好。中国市场是最大的一个新兴市场，过去这些年一直在增长，消费升级也非常快。
目前看，在这个联盟里面，实际上只有日产在中国做得不错，切中肯綮。雷诺做得不行，三菱的分量也非常有限。如果说雷诺和三菱也在中国卖得很好，这三家绑在一起，联盟发展起来也没有什么大问题。但是现在实际情况是雷诺要退，三菱也没有见涨，日产面临的竞争也很激烈，你怎么在这个新兴市场上有新的收获呢？在中国市场没有收获，联盟也不会有大的收获，这是我的第一个逻辑。
第二个逻辑，在世界范围内我认为所有的联盟实际上做得都不太好。即便好，也都是暂时的。
第三个逻辑，联盟为什么好不了，一个最大的原因作为一个大的汽车集团来讲，应该有一个思想、一个品牌方针，一个共同的价值观。比如说丰田，它有自己的很明确的价值观。我们国内也搞过很多联盟，特别是政府倡导下的一些技术的联盟，最后基本上都是不欢而散。大家的想法不太一样，没有共同的的价值观，所以是不可能取得成功的。
再从这次联盟公布的新战略计划来看，这个方案还是从降成本的角度，另外一个是从未来领先技术的角度做了一些战略部署，但是缺乏一个强有力的执行。什么叫强有力的执行？大鱼吃小鱼，我把你吃了，你就按照我的路数来，肯定就有执行力了。你想得再好，各自都有自己的小算盘，那无异于一盘散沙。
钟师：经营恶化，我认为主要有两个方面的原因。
一是人的问题。之前的几大联盟，戴姆勒克莱斯勒的合作开始就不顺，后来基本上崩掉了。曾经菲亚特和通用也是结成这么一个松散一点的联盟，没有戴姆勒克莱斯勒那么紧，资本的密集程度不高，最后也归于失败，最后大家撕破脸、赔款。
实际上做得最成功的只有两个联盟，一个是当初的雷诺和日产，主要是在戈恩的领导下，旗开得胜，一直持续了很多年的顺境，一度要和大众汽车集团PK。另外一个是在马尔乔内的领导下，菲亚特和克莱斯勒的联盟是做得很不错的。
在需要强人的时代，世界最大的汽车产业联盟亲手赶走了自己的强人。戈恩时代把很多的要素紧紧的粘在一块，他的下台对于这一联盟将产生怎样的影响？也许需要一个更长的周期才会让外界看清。但联盟现在的关系确实已经大不如前，没有破裂但大家的关系都很微妙。而没有彻底分裂的原因我认为也是由于汽车产业变革期引发的行业焦虑和危机感，在迎接这样一场百年变革的时候，还是抱团来的更暖一些。
第二是市场问题，其实在疫情发生之前，雷诺-日产联盟已经出了很多的问题。首先看雷诺，除了在欧洲的传统市场外，雷诺的国际化程度一直始终没有打开，影响到后续的研发能力、产品后续的更新。日产总体来说还是不错，日产汽车是三家联盟公司中最大的汽车制造商，在技术和销量方面都是最大的，被视为联盟的利润引擎。三菱自20年前召回后一蹶不振以后，就一直没起来过，这个联盟里的角色比较微妙。
第三，疫情导致新车需求骤降、经销商关闭、工厂停产以及供应链中断等，给联盟公司带来了很多发展的不确定性。
杨小林：雷诺-日产联盟算是一个经营上的奇迹，之前大多数经营联盟的企业是以失败告终的，只有雷诺-日产联盟双方都受益了，达到了降成本提高效能的目的。后来收购三菱以后，大家对这个联盟也产生了更高的期待。
但是发生了疫情黑天鹅事件之后，全球第二大规模销量的企业一下子坠入了经营的困境当中。
比如说，雷诺在中国市场直接就解散了，导致很多供应商、经销商一大笔的欠款，很多消费者也很无辜，他们刚买完车，发现这个合资公司要解散了，将来的售后保养还有没有保障，这个品牌的服务承诺，谁来给我服务，这其实都是一大堆的历史遗留问题。
从根源上说，是在于全球的底座不稳，在于雷诺-日产联盟因为一个强有力的领导人下台以后，导致了整个的联营效应没有达到协同。
3、怎么解读新战略计划的推出？
钟师：在新战略计划发出后，雷诺的股价涨幅近20%，日产汽车则收盘上涨5.5%。截至美东时间5月27日收盘，日产汽车股价上涨12.45%，报收8.22美元/股。
股市的上扬还是能反馈出一些事情的，新战略计划披露比不披露要好。昨天联盟的方案里面，虽然没有谈到庞大的数字目标，而是更多的关注利润、更加的关注降本增效。
这说明，联盟运营委员会在这半年多的时间里，应该是在反复磋商，换个说法就是大家在互相博弈。
在戈恩出事后，很多事情悬而未决。这次联盟推进的新计划，似乎有些紧迫，但是确实是箭在弦上不得不发。因为大家有共同资本的压力、共同的目标，然后进行分工，划分边界。雷诺、日产、三菱在不同的标杆地区、在自动驾驶、车联网等技术上拥有不同的比较优势，通过明确的分工，发挥各自的优势，主次划分清楚，减少内耗，降低成本。
杨小林：这个战略规划称之为“引领者-追随者模式”，大概有几个要素：
从地区看上，日产汽车将在北美、中国和日本这三个全球最大汽车市场占据主导地位。雷诺集团将率先进军欧洲、俄罗斯、南美和非洲。三菱将进军东南亚和大洋洲。
从技术上看，“引领者-追随者模式”将从平台和动力系统扩展到所有关键技术领域。
在不同的市场，以谁为领先者，以谁为追随者的战略，实际上三家要合起来，同时联动起来，真的太难太难了。
疫情蔓延的不确定性或影响联盟新战略的实施，即便是联盟制定了未来几年的新目标，但是如果疫情持续蔓延，即使再周密的计划也会被搁置。
实现当年的雷诺-日产联盟辉煌时代销量增长，可能性真的不太大。同时，联盟能够持续的风险性远远高于他能够获得成功协同效应的可能性。
孙勇：单从昨天的战略计划来看还是挺有意思的。
第一，关于市场定位的方面，讲到日产这个品牌主要定位在中国、日本、北美，撤出韩国市场；雷诺这个品牌，主要定位在欧洲、俄罗斯，还有南美和北非这个区域，三菱这个品牌主要定位在东盟、大洋洲。我觉得从他目前的各自在区域市场的竞争优势来讲，这个定位相对来讲还是比较准确的。
第二，降本的问题，日产将主导C级SUV细分市场的车型换代，雷诺则主导欧洲B级SUV细分市场；在拉丁美洲，B级车产品平台将被优化，雷诺和日产的四款产品将优化成一款，分别在两家的平台进行生产。这个计划阐述了联盟在研发的过程当中，各自主导要做什么工作。
第三，在新技术的追随方面，比如说日产负责自动驾驶技术的研发；雷诺负责基于安卓智能网联平台的研发，日产负责中国智能网联技术开发；雷诺主攻电气电子架构的核心系统；雷诺集团负责开发CMF-A/B的电动化动力总成，日产汽车负责研究CMF-EV的电动化动力总成；三菱汽车负责C级和D级的PHEV技术的研发。这都是他们现成的，在这方面已经有的优势，通过技术共享可以降20%左右的成本。
新商业模式将使联盟成员发挥其最大的专业能力和竞争力，以加强联盟作为一个整体在急剧变化的全球汽车环境中的竞争力。如果这个计划真的能够落地，一方面强化现有市场的占有率，同时又能降低成本，我觉得从逻辑上来看，这个新战略计划的运作是有意义的。
现在的核心是，能不能把它执行到位，我觉得这是在下一步发展过程当中，特别值得关注的一件事情。
4、新战略计划能否平衡好内部关系？
杨小林：第一，从理论上看，这是一个接近完美的计划。把各自企业所占的优势市场，优势技术，优势团队都拿出来，去做优势的产品开发，包括共享的技术平台。
但是事实上，能不能彻底执行好，协调各自的优势，尤其是在最后利益分配上达成一致，这是很关键的。
因为我们知道，日产和雷诺联盟实际上是有股权关系的，日产和三菱又有股权关系，三菱和雷诺是没有股权关系的。2011年日产购入15%雷诺股份，而雷诺则对日产的持股增至44.4%，后来这一比例减少至43.3%。在这种复杂的关系背后，这个利益到底应该怎么分配，实际上我还没有看到比较清晰的或者说是一个统一的规划。
第二，现在的情况下，雷诺和三菱可能都面临着比较大的经营压力，相对来说，日产因为中国市场的表现优异，它相对来说会好很多。
坦率的说，日产不带这两个“穷亲戚”玩，自己也能玩得挺好的。有可能不做英菲尼迪这个项目了，但是日产品牌在中国和北美市场，包括日本本土市场仍然有巨大机会。
但是雷诺目前在法国本土面临的困难，包括三菱在本土市场和中国市场面临的困难，使这两个企业可能形成爆雷。一旦爆雷日产就会觉得我本来一年能赚百八十亿的，如果带上这两个“穷亲戚”，可能一起就亏了。
如果要真正做好一个联盟，应该是强强联手，而不是背包袱的概念。如果你本身的经营有困难，或者说面临很大的生存危机和财务危机的话，其他企业能做的确实很少。当联盟成员是强强联合，互相优势互补的时候，这是可以有机会的。但是如果谁要救谁，这就变得很尴尬了，基本上这种联盟有可能瞬间就土崩瓦解。
所以我认为，无论从日产的角度或者是从雷诺的角度来说，都应该先想好自己的事，再去想怎么联合的事，这是比较现实的。要真正协调三个企业的运营和管理，实现这种协同效应难度很高。在戈恩一个人的指挥下，雷诺-日产-三菱联盟已经是奇迹般的成功了，但是三个企业一起能否再创造奇迹，打一个大大的问号？！
钟师：我补充杨老师一句，他强调联盟最好是强强联合，我认为恰恰相反。
联盟强强联手，这个事情肯定是两头强龙，反倒弄不好。一定要分一个主次，都做老大，这个事肯定battle不清楚。
雷诺-日产联盟的关系很有意思，刚结盟的时候，日产是出了大问题，雷诺那时候经营还比较稳定，戈恩代表雷诺方面去整合日产，这个效果是比较好的。后来反过来，雷诺经营业绩滑下去了，日产越做越好，包括东风日产在中国越做越好，权重越来越大。
这没关系，联盟里面老大、老二的位置可以换，但是不能同时两个老大。现在目前的情况，看样子还是不错，如果头两位太接近，内部的博弈太复杂，内耗会很厉害。
杨小林：我澄清一下我的观点，我刚刚表达的意思其实是说，两个企业在不需要对方扶持的情况下，都可以相对健康地存续一段时间。在进行联盟的时候，肯定要有一个主次分工，雷诺-日产联盟时代是雷诺主导去整合日产的资源和优势技术的产品、平台。
但是如果真的两强相争，这样大家也坐不到一起，联盟本身就代表一种妥协，不管是谁跟谁联盟，相互之间是有妥协的。
孙勇：我自己感觉，天下没有不散的宴席。
联盟就是大家一块儿在一个桌子上吃饭，肯定有散场的时候。
散场有两种散法，第一种，我不跟你玩了，各自回到自己的位置，日产是日产，雷诺是雷诺，三菱是三菱。
还有一种，就是刚才讲的，我把你吃了，我是老大，你们就属于我的子品牌，这也是一种散的方式，就不是联盟了。不仅仅是汽车企业，凡是有联盟的，都是阶段性的，国与国之间的联盟，党派与党派之间的联盟，所有的联盟都是阶段性的。
而且还有一个特别有意思的现象，在世界汽车工业百年的历史上，大家发现一个什么现象呢？家族型的企业，是生命力最长的，丰田还有丰田的家族，福特家族、宝马家族，中国的WEY家族。因为有这个家族，它有它统一的价值观，统一的文化和长久的战略构想和考虑。
5、联盟新计划能力挽狂澜吗？
钟师：我从市场的角度来谈一下。在三家联盟公司中，新战略的成功与否关键在于日产汽车。对于日产汽车三大市场而言，日产汽车还是要力保中国市场的发展，中国正处于快速复苏的状态。
另外，今年4月份，雷诺集团发布了在中国市场的全新战略。该战略基于两大支柱业务：电动汽车和轻型商用车。这意味着雷诺已经意识到了，乘用车是自己的短板，中国市场的乘用车领域不如让给日产，自己去主攻轻型商务车，轻型商务车在欧洲有多年的积淀，取长补短。
对于能否力挽狂澜，我觉得我是比较保守的乐观派。虽然还有很多吃不准的地方，但如果他们目前按照现有已公布的想法，如果能够踏踏实实很好地执行，能走出这一段最困难的沼泽，将来可能会更好一些，但是你说特别好是不太可能了，但是至少比原先更健康一些。
杨小林：虽然我是比较悲观的，我觉得有一种可能性能够快速恢复联盟的元气。
就是雷诺-日产-三菱会成为一个以日产主导的联盟，只要有一个企业主导，这个事情有机会，效率才能提高，按照一个企业市场化的布局去分工，大家在各自优势的市场以什么品牌推向消费者，这从理论上来讲是完全有可能的。
但是前提是什么呢？前提是要把现有的这种复杂的持股关系一致化，现有的股权结构进一步绑定。因为现在这个资本关系是存在的，但是不够强大，且随时会发生变动。
比如说现在雷诺股权结构上是控股日产，日产是持股雷诺，日产又控股三菱，现实情况看，雷诺的经营状况很堪忧。接下来就会变成什么呢？日产要反噬雷诺，最终成为雷诺的控股股东，当日产把雷诺当做自己身体一部分，他才会尽可能救雷诺，或者是它会把三菱和雷诺放在一个盘子上通盘考虑这个问题。这个时候，三个企业事实上就变成一个企业了。
一个企业就很好办，下面有三个品牌，相当于通用下面有三个品牌是一样的。在各自不同的市场，用各自不同的优势产品去打，这样的话，机会还是有的。只有在真正一个企业，一个团队的主导下经营这个事，这个协同效应发挥出来的效果是跟一个企业是一模一样的，而且形成统一的企业文化，统一的价值观，统一的团队，然后在经营的理念上大家能够高度一致，这是有可能能够成功的。
我觉得这是一个挑战远远大于机会的联盟和新的战术计划，因为什么？因为从客观角度来说，要实现三家企业的协同效应发展在历史上，应该是没有过的。
所以，这个联盟计划更多的是to VC的，说给投资人，股东，媒体听的，但是能不能真正落地成为市场的增量，经济上的协同效应，还是有观后效。
孙勇：我对这个新战略计划从战略角度我有一点偏悲观，但是从战术角度我是偏乐观的。
怎么讲呢？因为我觉得这种联盟，在某种意义上来讲，很难形成一个特别共同的价值观，也特别难以形成一个利益分配的合理的机制，加上如果再没有一个强有力的领导人，在战略层面，这个事情就有一定的问题。战术层面再好，但是落地就可能碰到一些实施不下去的地方。
