«Рівень звільнень зашкалював, люди йшли, бо не витримували тиску». Історії про токсичність у командах

Проблема токсичності в колективах складна й неоднозначна. Ми попросили IT-спеціалістів анонімно розповісти про випадки, коли вони стикалися з токсичністю на роботі, а також спитали в експертів, як розпізнати проблему та розв’язати її. Дивимося, що з цього вийшло.

«Що б я не спитав у тімліда, це викликало в нього люту агресію»

Junior JavaScript Developer

Я працюю на болгарський банк. Стикнувся з токсичними стосунками на нинішній роботі. У моїй команді, крім мене, ще двоє людей: тімлід і старший програміст. Токсичність бачу з боку тімліда. Йому та старшому програмістові 30 і 33 роки відповідно, мені — 22, і, на мій погляд, це причина зверхнього ставлення до мене.

Я прийшов сюди чотири місяці тому і маю розібратись, що і як на новому місці. Але що б я не спитав у тімліда, це викликало в нього люту агресію. Він постійно відповідав «на відчепись», давав статтю і казав: «Розберешся». Часто на мою адресу навіть мати звучали.

На прохання щось пояснити або коли я щось не зовсім правильно робив, я чув «Бл***, Сережа, прояви фантазию» або «Бл***, я занят, не отвлекай». Для порівняння, до всіх інших він ставився інакше: був зазвичай привітний та охоче підтримував бесіду.

Я намагаюся звести спілкування з тімлідом до мінімуму, отримую від нього задачу, і на тому все. Питаю, коли є потреба, старшого програміста. Він нормально спілкується зі мною, часом розповідає, що, де і як у проєкті працює, щоб я міг виконати своє завдання.

Писав старшому програмістові про цю ситуацію. Він каже, що, звісно, ставлення неналежне, бо ніхто з колег в команді так не говорить з іншими. Я запитав його прямо, чи йому б таке сподобалось. Він відповів, що ні, але на тому це і закінчилось.

Тімліду я нічого не казатиму. Бо так чи інакше це конфлікт, який може, на мою думку, призвести до втрати роботи. А в нинішній непростий час не хочеться залишитись без заробітку. Хоча я й підшукую потроху щось інше. Якщо буде можливість, залюбки зміню проєкт. У певному сенсі я заручник ситуації.

Під час співбесіди я нічого такого не помічав, проводив її тімлід. А ще в банківській сфері я вперше, інколи тіміліду доводиться мені з нуля пояснювати деякі бізнес-процеси та бізнес-логіку для реалізації завдань. Можливо, в нього не було досвіду з джуніорами в команді і він очікує від мене занадто багато. Але на результат моєї роботи ніхто не скаржиться: я працюю добросовісно й стараюся без зайвої допомоги освоїти проєкт.

Ну і, звісно, навантаження: роботи багато, а нас лише троє. Основна частина розробників перебуває в Румунії, звідти почали все більше й більше завдань перекладати на нас, оскільки ми справляємось краще. Можливо, через високу зайнятість і напругу тімлід не хоче або не має часу мені щось роз’яснювати. Та, безумовно, можна про це сказати адекватнішим чином.

«Люди, яких я знав як професіоналів найвищого рівня, сварились на рівному місці»

HR

Ділюся історією про токсичні стосунки з топменеджментом. Я був на позиції HR-менеджера в одній з найбільших аутсорс-компаній в Україні, працював з кількома командами. Одна з найбільших команд (близько 100 людей) була «доволі критичною» в рамках компанії: там працювало найбільше людей, але при цьому замовник був, м’яко кажучи, нестерпний, а потік кадрів — найбільшим за всю історію моєї роботи.

Роль HR-менеджера в цій компанії була суто адміністративна: заповнення документів, пейрол і підняття духу команди «своїми силами». Інші важелі впливу, як-от тренінги, перегляд зарплати, перерозподіл обов’язків чи людей у командах, мав Project Manager. За цю команду відповідав PM, і з часом, коли ситуація ставала все критичнішою, він перестав справлятись і вигорав. Це стало наслідком багатьох токсичних дій як щодо команди, так і щодо мене.

Він не відповідав на повідомлення співробітників, не приходив на мітинги, не реагував на їхні скарги. Коли людина попереджала про звільнення, він це ігнорував, суто лобіював потреби клієнта. Люди мене прямо запитували: «Чому мені не відповідають? Я звільняюсь. Мені обіцяли перегляд зарплати і його не було, чому?».

Одного разу я отримав інсайт від колишнього співробітника про те, що на його нове місце роботи планує перейти уся наша команда. Я поділився інформацією із PM і запропонував протидіяти цьому, мотивувати людей залишитись, розв’язати їхні проблеми, на що він відповів: «Може, там ще місце і для мене буде».

З часом PM почав у всьому звинувачувати мене, запитувати: «А ти взагалі на своєму місці? Що ти тут робиш? Думаєш, ти якусь користь приносиш?». Я розповів своїм керівникам, і вони надіслали PM’у список моїх обов’язків і попросили оцінювати мою працю в межах цих обов’язків. Звісно, на цьому його токсична поведінка не закінчилась, він продовжував знецінювати мою роботу перед іншими колегами.

Як мені відомо, ретеншн не зменшився, люди продовжують приходити, вигорати та йти з цього проєкту. Ситуацію бачили і керівники, і колеги. Насправді всі були в курсі про цей проєкт і того, що там робиться. Але компанії було невигідно від нього відмовлятися, тому всі заплющували на це очі, уникали питань. У нас був навіть офіційний мітинг у межах менеджменту для вживання антикризових заходів, і всі мовчки оминули ці проблеми. А PM був людиною, яка «робила найбруднішу роботу», ніхто з інших менеджерів не хотів братися за цей проєкт.

Раніше, як мені казали, в нього були моменти токсичності, але про це ніколи відкрито не говорили, списували на втому. Це був мій перший досвід роботи з цим менеджером.

Критична ситуація виникла з людьми. Рівень звільнень зашкалював, люди йшли, бо не витримували тиску. Замовники собі дозволяли не те що хамити, а з матом говорити (англійською) на стендапах, наприклад. А якось усі понаднормово працювали і всім пообіцяли за це оплату, а потім її вчасно не видали. Комусь не видали її взагалі. Члени команди були незадоволені. Через великий ворклоуд почалися конфлікти. Люди, яких я знав як професіоналів найвищого рівня, сварились на рівному місці.

Щодо замовника, то це великий бізнес і, як кажуть, «риба гниє з голови». Топи там були поганцями, вони тиснули на своїх підлеглих, ті на своїх, і врешті все доходило до продакт-оунерів на проєкті. Було багато підпроєктів, і, судячи з фідбеку працівників, лише один продакт там виявився адекватний і на нього не було скарг. Усі решта чинили психологічний тиск на команди, хамили, ставили нереальні дедлайни (щоб люди потім понаднормово працювали тижнями).

Менеджер не відповідав співробітникам, оскільки на ньому була величезна кількість обов’язків, які можна було погрупувати на project-related і people-related. Відповідно людей він ставив трохи далі в пріоритетах.

«Человек не решал проблему непосредственно с коллегой, а шел к старшему менеджеру и жаловался»

Project Manager

Токсичность в моем прошлом рабочем коллективе я начал замечать и чувствовать сразу после прихода в команду. Команда была небольшая, мы работали над продуктом, у которого уже были постоянные реальные пользователи.

В коллективе было два человека, чье поведение было чаще неприятным, чем наоборот. Это тимлид и тестировщица. Тимлид был очень саркастичным человеком и часто и не всегда уместно шутил, подкалывал и подначивал людей. Наблюдая со стороны, я замечал, что это создает нездоровую атмосферу враждебности и хищничества, где каждый хочет как можно сильнее подколоть коллегу. Он всегда и всем был недоволен, знал все лучше всех, но не особо стремился делать так, как было лучше. Инициативы с его стороны я не заметил. Наладить коммуникацию с тимлидом было весьма сложно, и иногда важная информация от него не доходила до нужного человека, апдейты были несвоевременными или не шейрились с командой.

Показательным был кейс, когда компания выделила бюджет под мерч для команды, а человек в весьма фамильярной форме раскритиковал его за качество, поблагодарив, только когда ему намекнули, что прежде чем критиковать подарки, можно и «спасибо» сказать.

Что касается тестировщицы, то этот человек был весьма конфликтным, инертным и капризным. У нее не раз возникали конфликты и со мной, и с другими коллегами, присутствовало постоянное недовольство то одним, то другим аспектом работы или быта компании. В то же время, прорабатывая их один на один, было тяжело услышать конструктивную критику и встречные предложения.

Отдачи в работе не замечал ни я, ни тимлид, ни старший менеджер. Обратной связи по задачам, желаниям тоже не было, приходилось чуть ли не вытаскивать ее 1:1, чтобы понять, чего человек хочет и что не так. Тестировщица не хотела работать и показывала весьма посредственные результаты. Также это был единственный человек в команде, который эмоционально манипулировал и давил на других. На это жаловались коллеги, и это было заметно на общих митингах.

Показательным в поведении этого человека было то, что он не решал конфликт или проблему непосредственно с коллегой или прямым менеджером, а шел к старшему менеджеру и жаловался. Остальные ребята в команде либо принимали подобные модели поведения, либо старались отстраниться от этих людей. Когда команда начала расти, с приходом новых сотрудников стало заметно, как «старожилам» становится некомфортно меняться, как им было сложно сопротивляться активности новичков (тестировщица работала в компании примерно 3 года, тимлид — больше 5).

Закончилось все тем, что через определенное время работы в компании и несколько попыток улучшить атмосферу в команде я понял, что не хочу тратить свои силы на это. Я как раз поехал к клиенту, где мне «посчастливилось» пробыть с этими людьми в одном пространстве на протяжении долгого времени. Я увидел их пренебрежительное отношение к работе, понял, что мне с ними не по пути, и решил уходить. Это совпало с моими давними планами сменить специализацию.

В случае с тимлидом не знаю, мне сложно объяснить это. Он хорошо справлялся со своими непосредственными обязанностями, но в части коммуникации был неприятен. При чем это касалось не только работы. Возможно, человек так воспитан.

В случае с тестировщицей думаю, это связано с нереализованными амбициями. Девочка хотела делать больше и отвечать за большее, но опыта и знаний для этого объективно не хватало. Её не промоутили, но и сама она почти ничего не делала, чтобы это исправить. По ней было заметно, что она неэффективна, ей это не интересно. Странно, что она ничего не меняла.

«СЕО компании сказал фразу настолько ужасную, что моя самооценка упала»

FullStack Developer

Устроилась я на работу Full stack JS-разработчиком. Всё хорошо, и по беку, и по фронту (веб и мобайл) тянула без проблем. Компания росла, появлялись новые проекты, разработчики. Нас начали делить на фронтовиков и бэкендщиков. Так как я очень хорошо знакома с фронтом, опыта больше и скорость разработки наивысшая, меня туда и отправили. Полгода проработала в этом режиме.

Но вот, спустя год работы в компании, у меня пересмотр зарплаты и долгожданный разговор: оценка меня как специалиста. Я подготовилась, записала свои сильные и слабые стороны. Подготовила фидбек о работе в компании, о коллегах и так далее. Я очень любила эту компанию, их идеи, flat-структуру, отзывчивость и позитив. Доверяла коллегам, а главное СЕО, говорила с ними как с друзьями. И в этом, наверное, была моя ошибка.

Разговор с СЕО сразу пошёл не в то русло, я почувствовала это по интонации и тому, как он общается в целом. Слышно было, что он будет всячески сбивать мне цену, желая сэкономить. Будет вспоминать какие-то погрешности и ошибки и что совсем не будет говорить о моих сильных сторонах и особенно о повышении зарплаты.

Сначала он произнёс дивную речь, которая меня насторожила. Что-то наподобие: «О твоей зп узнали другие программисты и начали завидовать». (Хотя все мы получаем приблизительно одинаково. Откуда я знаю? Помогала нанимать их!) Что, мол, ты получаешь деньги, живёшь на Бали, работаешь удалённо... А они «вынуждены» каждое утро в Киеве вставать, ехать на работу в метро, в дождь и в холод зимой.

Затем он обронил фразу, которая убила мою уверенность, энтузиазм от слова совсем. «Ты не стоишь своих денег», — вот так и сказал. Слово в слово. И добавил ещё что-то типа: «Я не вижу, чтобы за год что-то изменилось».

И предложил мне три варианта:

1. Пустить слух, что я зарабатываю меньше, что мне плохо живётся, что на Бали я живу в разбитой халупе и так далее.
2. Прокачать свои скилы, чтобы дотянуться до той суммы, которую я получаю сейчас.
3. Искать другую работу.

Сказал, что даст мне подумать неделю и потом спросит о моём решении. Прошло уже 4 месяца. Меня никто не переспрашивал. А я, униженная, продолжаю делать свою работу молча...

Всего у меня 5 лет опыта в разработке. Мой путь примерно такой: HTML+CSS+LS -> Java -> Kotlin -> Android -> React Native. Когда компания меня нанимала, я была только React Native специалистом. В первый же день работы мне сказали, что нужно сначала писать на React, а следующий проект уже на React Native. Нет проблем. Через полгода работы сказали, что нужно ещё на Node писать. И тут я тоже согласилась, за месяц прошла курсы и влилась в поток....

С перформансом у меня проблем не было. Все выполняла даже с излишком! Было много неоплаченного овертайма, меня реально драйвило то, что делаю. Сейчас я люблю программировать, но не работу.

Фидбек был всегда позитивный, вплоть до того, что мне аплодировали клиенты, когда мы презентовали продукт (я лидом тогда была). А когда меня переключили чисто на фронт, я сделала всё, чтобы развить максимальную скорость разработки. Такую, что полностью закрывала фронт-задачи и помогала бэкендщикам. Например, если было выделено 4 недели, то у меня уходило 2-3 максимум.

Большинство работает удалённо. Есть основные группки людей в киевcком офисе (4-5 человек) и в европейском офисе (7-10 человек). Мы мало общаемся — в основном звонки или видеозвонки. Отношение коллег ко мне не изменилось, всё хорошо. Уверена, что это не люди мне завидовали, а СЕО придумал. Психологический ход. С тех пор с ним больше не общалась. Сама я стала более замкнутой. Реже прошу о помощи и спрашиваю что-либо. Постоянно не уверена в себе.

Думки експертів

Ми попросили людей, у яких є досвід боротьби з токсичністю, прокоментувати, що можна вважати токсичністю, як вона проявляється і як вирішити проблему.

Александр Конопко, гештальт-терапевт, в прошлом Senior Java Developer

Называемый «токсичным» человек усложняет коммуникацию, с ним сложно вести дела. На общение в команде уходит гораздо больше времени, чем могло бы, а иногда достаточно хорошая коммуникация и вовсе невозможна. Причиной такого поведения, как правило, являются грубые внутренние конфликты. Внутри такого человека живут сложно переживаемые состояния: страх, стыд, ужас, отчаяние, униженность. Это может быть следствием психологических травм, эмоционального или даже физического насилия. С такими состояниями должен работать психотерапевт, но, к сожалению, культура психотерапии у нас недостаточно развита.

Лишенный адекватной поддержки человек вынужден находить способы регулировать внутренний аффект. Одним из таких способов является «выплескивание» наружу, экстернализация своего состояния. Очень испуганный человек, пользующийся такой стратегией, будет стараться пугать всех, чтоб выглядеть на их фоне смелым. Униженный будет стараться унизить, стыдящийся — стыдить. Токсический человек использует окружающих для выплескивания в них радиоактивных отходов своей психики. Можно перечислить следующие отличительный черты токсического поведения:

• критичность к другим, склонность к унижению других;
• чрезмерный контроль по отношению к другим;
• отказ от ответственности за свои действия;
• пассивно-агрессивное поведение;
• эксплуатирование окружающих людей, подчиненных.

Скверный характер, гневливость, угрюмость или эгоистичность сами по себе не являются признаками токсичности. Отличительная особенность токсичного человека — он не осознает или отказывается учитывать то, какой эффект оказывает на окружающих. Как следствие, он не способен придерживаться договоренностей и нести ответственность за свои действия. На мой взгляд, если с «токсичным человеком» можно прийти к договоренности, компромиссу, случай не безнадежный.

Анна Кураева, Delivery Manager Luxoft

Отвечая на вопрос: что можно называть токсичным поведением в команде, а что нет, — я бы искала ответ в команде. Ее основная миссия — прилагать совместные усилия для достижения общей цели. Если поведение какого-то индивидуума наносит негативный отпечаток на всю команду или даже на ее часть, скорее всего мы имеем дело с токсичностью. Если кто-то, скажем, прямолинеен или эмоционален, но это не направлено против команды и коллектив гармонично с этим сосуществует — я бы не считала это токсичным поведением. Можно сделать вывод, что один и тот же паттерн поведения может быть и токсичным, и нет, в зависимости от влияния на тех или иных людей, или команду.

Как мне кажется, к основным причинам токсичности можно отнести такие: эмоциональная незрелость, наследственный фактор или фактор воспитания (если мы говорим о постоянных паттернах личности, например, агрессивность или психологическая нестабильность), а также личные проблемы или сложные жизненные ситуации. Думаю, в редких случаях токсичное поведение — это осознанный выбор человека с целью самоудовлетворения.

Очень много дискуссий на тему, как можно решить проблему токсичного поведения в коллективе. Наиболее часто встречающиеся советы: дистанцирование, поиск компромиссов и обратная связь через коучинговый прием «Я-сообщение» (когда человек описывает свои чувства и эмоции, которые стали причиной токсичного поведения).

В своей практике я неоднократно сталкивалась с токсичным поведением в командах и могу выделить наиболее яркие эпизоды.

Пару лет назад ко мне в команду пришел молодой интерн-разработчик, студент последних курсов университета. Так сложилось, что он неоднократно становился причиной небольших конфликтов в команде. Дошло до того, что ссоры и словесные перепалки случились с большей частью сотрудников. В силу неопытности и еще не развитого коммуникационного скила интерн неправильно воспринимал обычную коммуникацию, из-за чего пытался выяснять отношения в команде. Нам помогли многочисленные беседы и подробный анализ ситуаций.

Один из самых сложных случаев был с сотрудником-экспертом, токсичное поведение которого можно было охарактеризовать как нарцисс-эгоист. У него были широкие полномочия и сотрудники в подчинении. Заказчик был в восторге от него за счет харизматичности и умения убеждать, а вот коллеги в подчинении жаловались на скудную командную работу, многочисленную критику в их адрес и идеализацию себя. Митинги с командой зачастую были затянуты, без определённой адженды и результатов. Также яркой токсичной чертой была ориентированность только на себя, на свою зону ответственности и свои интересы. В случае с сотрудником-нарциссом были действенны такие инструменты: 360 Review от его подчиненных и коллег, коучинговые сессии и открытое обсуждение моих ожиданий от его работы по тем зонам, где были просадки.

Вікторія Дробович, керівниця команди бізнес-партнерів ЕРАМ у Києві

Кожен з нас має досвід взаємодії з різними командами та компаніями. Проєкти, що завалюються, неготовність слухати й чути колег, перетягування ковдри на себе. Колеги, які не зацікавлені в результатах роботи команди, звинувачують усіх в усьому: менеджера обрали випадково, всі навколо некомпетентні, лише він/вона розуміє, що варто робити, і це все на тлі пліток і звинувачень. Кожен день у такому токсичному середовищі наче тортура.

Найгіршим є те, що токсичний колега заражає своїми настроями та поведінкою всю команду, відбирає бажання працювати та досягати цілей, порушує психологічну безпеку інших. До токсичних належать як нарцисичні (і їх найбільше), так і песимістичні люди. Щоб розуміти, як взаємодіяти з токсичними співробітниками та не піддаватися їхньому впливу, розглянемо їх уважніше.

Песимістична жертва постійно сумна, негативно або скептично налаштована, параноїдна, часом депресивна. Це людина, яка весь час хвилюються чи скаржиться на несправедливість світу довкола, компанії, в якій працює. Її негатив і пригнічений стан може стати заразним. Вона забирає енергію у кожного, з ким спілкується.

Щоб зрозуміти, як саме взаємодіяти з токсичними колегами взагалі та з песимістичними жертвами зокрема, корисно розглянути драматичний трикутник Карпмана. Перебуваючи всередині «драматичного трикутника», ми вибираємо для себе певну роль — переслідувача, жертви, рятівника. Цей вибір може бути пов’язаний не тільки з нашою особистою та сімейною історією, але і з тим станом «я», який нам найближчий цієї миті. Зазвичай ми не усвідомлюємо, що перебуваємо в трикутнику чи нас «затягнули» в нього. А токсичні колеги — найздібніші у цьому.

Кожна роль у трикутнику має властиві тільки їй почуття. У переслідувача найголовніша емоція — праведне обурення. У жертви — внутрішня метушня, паніка, образа на ситуацію або іншу людину. У рятівника — співчуття, почуття обов’язку і відповідальності за інших. Згідно з Карпманом, занурюючись у будь-яку з цих ролей, ми починаємо ігнорувати реальність, як актори на сцені, які знають, що живуть вигаданим життям, але повинні удавати, що вірять у його справжність, щоб дати добрий спектакль. Водночас ми ніколи надовго не затримуємося в одній ролі.

Головна протидія трикутнику — це усвідомлення того, що відбувається з вами і в якій із ролей ви опинилися. Аби вийти з нього, достатньо просто не вмикатися в гру. Наприклад, якщо ви будете жаліти песимістичну жертву чи нападати на неї — ви опинитеся в трикутнику. Коли не реагувати на її нарікання, скептицизм тощо, ви не втягуєтеся у гру. Зміна ролей у трикутнику Карпмана завжди супроводжується інтенсивною зміною емоцій. Тривалість перебування в одній ролі може становити від кількох секунд до кількох років.

Що стосується нарцисів, то їх можна поділити за типами й відповідно до цього поділу взаємодіяти з ними. Будь-який нарцисичний індивід — від наймилішого до найекстремальнішого — це яскраві представники токсичного середовища, які вибудовують його навколо себе. Тож познайоммося ближче.

1. Тип нарцисичного колеги «Я знаю все!». Він буде завжди доводити свою правоту, давати поради, навіть якщо вони недоречні. Такий тип вірить у те, що лише він знає все, не слухає інших, адже завжди подумки готує, що сказати далі. Якщо можливо, ігноруйте його рекомендації. Конфронтація тільки призведе до конфлікту або до ще інтенсивніших проявів нарцисизму в бажанні самоствердитися та довести свою унікальність.
2. Цей тип буде усією своєю присутністю показувати свою значущість. У власній уяві він — найвпливовіший, найважливіший член команди. Він плекає свої досягнення, перебільшуючи їхню важливість, і робитиме все для того, щоб змусити вас заздрити та захоплюватися ним. Він вірить, що заслуговує найвищі посади в компанії. Його харизма та наполегливість приносять свої плоди, і нарцис справді отримує бажане на заздрість всієї команди. Прояви його грандіозності можуть підштовхнути вас до протидії або навіть змагання. Не варто вмикатися в ці перегони. Якщо ж ви захопились його впевненістю, харизмою і готові бути поряд, грандіозний нарцис цього точно не оцінить. Люди йому потрібні доти, доки він зможе їх використати для своїх цілей.
3. Є тип людей, який буде маніпулювати вами, змушуючи почуватися важливим та впевненим в собі. В офісі він буде захоплюватися результатами вашої роботи, помічатиме досягнення. Але його мета — зробити так, щоб ви так само сприймали його. Спокусливий нарцис прагне почути від вас визнання і буде підлещуватися, поки бачитиме шляхи, як вас використати для досягнення своїх цілей. Якщо можливості закінчилися, він відвернеться тієї ж секунди. В роботі з таким типом допомагає скромність. Не піддавайтесь на улещування та захоплення, якими приємними вони б не були. Спостерігайте, як спокусливий нарцис ставиться до інших колег, які жодним чином не впливають на його кар’єру. Якщо ви помічаєте, як вони страждають від його байдужості, грубості, пам’ятайте — це те, що очікує вас у майбутньому.
4. Наступний тип самостверджується через приниження інших. Він агресивніший, ніж попередні типи. І часто поводиться так, що інші почуваються невдахами, а він, своєю чергою, переможцем. Він применшує результати чужої роботи, виставляє колегу посміховиськом під час командних мітингів. Булінг-нарцис погрожуватиме, коли йому щось буде потрібно від вас. Змушуватиме сумніватися в собі та зробить все, аби ви повірили, що ваша робота нікому не потрібна. Щоб відбити його атаки, потрібна вся сила та впевненість у собі. Якщо ви не можете мовчки терпіти його поведінку, можливо, варто подумати про те, щоб перейти в іншу команду або ескалювати.
5. Також існує тип токсичних людей, який зробить усе, щоб знищити вас, якщо ви стали його ціллю. Ви могли поставити під сумнів його статус переможця, навіть не підозрюючи цього. А він запам’ятав. Мстивий нарцис виливатиме на вас бруд перед менеджментом компанії чи клієнтом, не маючи жодних доказів — він вигадає їх. І може не лише вас звільнити, якщо він менеджер, а й зробити все для того, щоб ви не знайшли іншу роботу. Шукайте якнайшвидше інший проєкт, поки він повністю не знищив вашу психіку та репутацію. Зберігайте результати своєї роботи, зворотний зв’язок від колег і замовника, потурбуйтеся також про всі листи з погрозами.

Що робити, якщо ви менеджер у токсичній команді?

• Насамперед спостерігайте за поведінкою колег і виявіть тих, чий негативізм вносить деструктив і заважає командним результатам.
• Поспілкуйтеся наодинці та спробуйте визначити причини токсичності та знайти рішення.
• Якщо перед вами буде стояти вибір: один токсичний спеціаліст або команда, ухваліть зважене рішення. Варто пам’ятати про те, що звільнення токсичного члена команди має бути обґрунтованим.

Темы: HR, команда, менеджмент, работа, токсичность