Віцепрезидент мережі АЗК OKKO: «Кількість ідей на ринку обмежена. Ми шукаємо команди, які зможуть їх впровадити якнайкраще»

Олександр Ляшенко – про те, як впроваджувати інновації з помірним бюджетом і максимальною ефективністю

Мережа АЗК OKKO – одна з найбільших в Україні, вона налічує понад 400 заправок. З погляду самостійних бізнес-одиниць – це досить складна структура, до якої належить паливний ритейл, 400 універсальних мінімаркетів із 2500–3000 SKU, 35 ресторанів і 400 кафе, транспортні та складські підрозділи. Компанія входить у топ багатьох рейтингів країни за розмірами, інноваційністю, брендом роботодавця і рівню топ-менеджменту.

Як за таких масштабів продуктивно працювати з інноваціями? Які проєкти цікаві OKKO для співпраці? Навіщо компанія використовує п'ять критеріїв для оцінки стартапів? Про це та багато іншого в інтерв'ю Mind розповів віцепрезидент з технологій і бізнес-процесів мережі Олександр Ляшенко.

– Що являє собою digital в OKKO?

– ОККО Digital відповідає за підтримку та еволюційний розвиток наявного цифрового ландшафту компанії, а також пошук ідей і розробку нових цифрових продуктів, послуг. У напрямі працюють 130 IT-фахівців: інженери, програмісти, системні архітектори, аналітики тощо. Кожен із них у проєктах може виконувати різні ролі, як-от: фахівець, аналітик, архітектор, менеджер проєкту або керівник групи, власник продукту або послуги. За розвиток відповідає власний digital-офіс. Його співробітники займаються пошуком, оцінкою, створенням і впровадженням рішень, взаємодіють із зовнішніми розробниками й інтегрують їхні продукти в нашу цифрову систему.

Крім цього, наприкінці 2018 року ми запустили проєкт OKKO Digital Open Innovation. Його основна мета – створення екосистеми з системного управління зовнішніми інноваціями на базі відкритої платформи інновацій REACTOR.UA. Тут ми знаходимо перспективні проєкти ззовні, які цікаві та корисні нашому бізнесу.

З погляду цифрового ландшафту наша компанія унікальна. З одного боку, у нас є банківські рішення: два власних процесінги, один – для управління паливними картами В2В-клієнтів, а другий – управління лояльністю для В2С. З іншого боку, ми, як класичний ритейлер, що має 400 мінімаркетів із 2500–3000 SKU, потребуємо відповідних спеціалізованих рішень: управління асортиментними матрицями, цінами, залишками, закупівлями й логістикою, відносинами з постачальниками. Для управління власними логістичними центрами ми використовуємо рішення класу WMS/TMS. Ресторани, кафе та виробничі цехи вимагають рішень, які містять у собі управління виробництвом продуктів харчування. Транспортна компанія управляє парком власних бензовозів, зерновозів, ремонтними цехами й надає логістичні послуги різним клієнтам, також має комплексне рішення з управління автотранспортним господарством.

Нафтобази, а їх на сьогодні в нас 10, як і заправки, обладнані автоматизованими системами управління технологічними процесами: прийомом, зберіганням, відпуском нафтопродуктів і LPG. Ці АСК ТП інтегровані в загальнокорпоративні інформаційні системи класу ERP. Всі напрями бізнесу пов'язані між собою так тісно, що багато систем є продовженням одна одної.

І як вишенька на торті, у компанії використовується класичний набір Enterprise-рішень: портали, система електронного документообігу (ECM), управління відносинами з клієнтами (CRM), управління ресурсами підприємства (ERP), управління людським капіталом (HCM), системи аналітики та консолідації звітності.

– Інновації часто стають головним болем для корпорацій. Одні вважають, що й без того успішні, інші хочуть щось робити, але не знають, з чого почати, бояться провалу та фінансових втрат. Як ви підходите до інновацій і як розставляєте пріоритети?

– Ми вже досить глибоко оцифрували багато напрямів бізнесу. Не має значення, хто сьогодні твій внутрішній замовник, будь-яку інновацію можна віднести до однієї з чотирьох областей: запуск нових клієнтських сервісів і бізнес-послуг, оптимізація бізнес-процесів, управління відносинами з партнерами/постачальниками, створення нових бізнес-моделей.

Більшість дієвих рішень у компанії було знайдено й реалізовано під управлінням власної digital-команди. Ідеї диктує або потреба бізнесу, або аналітика. Іноді запити приходять і від бізнес-підрозділів. У будь-якому проєкті беруть участь наші співробітники. Але, як і скрізь, їхній часовий і кількісний ресурс обмежений. Саме тому ми розробили внутрішні процедури оцінки пріоритетів і їхнього подальшого перегляду. В їхній основі є три основних критерії: вартість, час і цінність для бізнесу.

Часто ми стикаємося не стільки із внутрішніми бар'єрами, скільки з обмеженнями партнерів. У нас багато спеціалізованих систем. Вони настільки великі та складні, що, як правило, супроводжувати їх допомагають зовнішні компанії. Ресурси останніх також мають свої обмеження, і впливати на них ми не завжди можемо. У цій ситуації нам допомагає відкрита платформа інновацій. Тут ми не впираємося в обмеження: є відкрита система пропозицій від нових учасників, що надають свої ресурси й реалізують проєкт із мінімальною участю нашої команди. В ідеалі це щось на кшталт: «Я принесу вам готову коробку, вам залишається тільки розпакувати та підключити рішення до розетки».

– На сайті OKKO Digital зазначена велика кількість інновацій, що вам цікаві. Як ви відбираєте проєкти для співпраці?

– Спільно з командою REACTOR.UA ми розробили просту, але ефективну систему оцінки проєктів. Вона складається з п'яти критеріїв. Щоб не створювати зайвих складнощів, кожен із них оцінюється за трибальною шкалою.

Перш за все, це зрілість технології. Припустимо, до нас звертається стартап, який розробив пристрій для розпізнавання клієнтів. Суть цього рішення нам цікава, але воно розміром з автомобіль, а нам потрібно – із сірникову коробку. Такий проєкт отримає низьку оцінку.

Другий критерій – складність інтеграції. Як правило, новий продукт не можна просто «включити в розетку». Його потрібно впровадити в корпоративні системи, що вже працюють. Це вимагає залучення внутрішньої команди. Буває, нам пропонують цікаве рішення, але витрати на інтеграцію дорівнюють або істотно перевищують вартість самого продукту. Отже  ми не вирішуємо одне з ключових завдань у роботі із зовнішньою командою – звести до мінімуму задіяння внутрішніх ресурсів, час та увагу співробітників компанії.

Третій пункт – спеціалізація зовнішньої команди. Є два типи команд: продуктові та аутсорсери-багатоверстатники. У перших є глибокі знання, вони вже набили ґуль, вони не будуть тренуватися на нас. Вони експерти, орієнтовані на створення продукту, отже, на довгострокове співробітництво – продукт розвиватиметься з нами або без нас. Другі, аутсорсери-багатоверстатники, «грають на всіх інструментах», але не спеціалізуються на чомусь конкретному. Вони зробили продукт і пішли займатися іншим. Коли нам буде потрібно щось «допиляти», ми їх вже й не знайдемо, а якщо знайдемо, то не факт, що їм буде цікаво це доробити.

Четвертий критерій – готовність до партнерства. Нам нецікава модель time-material, коли оплачується обсяг роботи – людино-години. Життєвий цикл продукту не закінчується в момент, коли його розробили. Його потрібно постійно покращувати, вносити зміни. Якщо команда не заточена на партнерство, значить, вона не зацікавлена його самостійно розвивати. Коли команда сама розвиває продукт, це приносить більше цінності всім учасникам.

П'ятий – вартість пілотного проєкту. Через платформу до нас звертаються люди з хорошими ідеями, зокрема побудови складних продуктів-платформ. У цьому разі нам потрібно вкласти в розробку $200 000 та більше. Але, навіть коли вони її створять, і вона виявиться технологічно досконалої (а це ще питання), немає гарантій, що ринок споживання виявиться таким, як ми його оцінювали. У підсумку маємо дорогий тест із великими ризиками. В ідеалі для нас вартість проєкту на стадії Proof of concept або MVP – $0, але нас цілком влаштовують «пілоти» і до $10 000. Звичайно, це не означає, що, коли завтра хтось запропонує класну ідею за $15 000, ми від неї відмовимося. У нас є досвід «входження» в проєкти за $200 000 і $500 000. Але в результаті їхньої оцінки ми приходили до думки, що при реально високих ризиках і вартості монетизація гіпотетична. Тому з ростом вартості «пілота» знижується ймовірність, що ми в нього зайдемо.

Будь-яке цікаве рішення ми розкладаємо по цій шкалі й вибираємо те, яке отримає найбільшу кількість балів. Рекомендую всім стартапам пропускати себе через ці п'ять критеріїв.

До речі, продукт, який набрав мінімальну кількість балів, не вилітає автоматично. В теорії може вийти так, що сама пропозиція виявиться дуже інноваційною, складною і креативною. Ніхто нічого подібного ще не робив. А команда працює за моделлю time-material тільки тому, що в неї немає власних коштів на розвиток проєкту, і ми поки її єдиний потенційний клієнт. Якщо на реалізацію тієї ж самої ідеї претендують кілька команд – перемога за тією, у кого вищий бал. У будь-якому випадку кожен раз ми рахуємо, аналізуємо й тільки після цього приймаємо остаточне рішення.

– Ви вже опрацювали низку рішень у межах партнерства з відкритою платформою інновацій REACTOR?

– Кілька проєктів – у розробці. Один «пілот» у процесі запуску. Про деталі буду готовий розповісти трохи пізніше.

– Яку користь бачите від відкритої платформи інновацій?

– У будь-якій компанії, якщо вона не проєктна, багато операційної діяльності. В основному це покрокові зміни, що вона робить самостійно. Для трансформаційних змін, пов'язаних із поліпшенням наявних бізнес-процесів і їхньою оптимізацією, компанії найчастіше залучають зовнішніх партнерів і консультантів. Щоб керувати проривними інноваціями, завжди потрібен новий, «незамилений», погляд, а також відсутність обмежень, що стримують потенційних співробітників компанії.

– Як оцінюєте ефективність інновацій всередині компанії?

– Перший індикатор – результат. Тобто чи вийшов конкретний продукт, чи змінився бізнес-процес, який ефект він приніс, чи було досягнуто мети?

Другий – як багато було впроваджено таких рішень за конкретний період часу. Якщо пройшли роки, а ми живемо спогадами, як зробили щось класне за царя Гороха, то навряд чи можна сказати, що процес ефективний.

Третій індикатор – вартість цих інновацій.

Можна розробляти та запускати рішення й без відкритої платформи інновацій. Хтось прийшов, підказав, запропонував – і ти ситуативно з цим працюєш. Але ми в ОККО націлені вибудувати сам процес управління. А процес – це система, яка не має залежати від лідера й може сама генерувати інновації. Наша система за півтора року зазнала низку істотних змін.

Спочатку ми думали: стартапи краще нас знають, що потрібно. Як показав досвід, це не так. Навколишній світ не такий уже й великий, він обмежений у своїх ідеях. Тому самостійно сформулювали ідеї та шукаємо команди, що зможуть реалізувати їх якнайкраще.

Вважаю, що ми пройшли серйозний шлях з погляду теорії і практики побудови системи управління проривними інноваціями – їхнього пошуку, оцінки й вибору. Причому важливо, що пройшли ми його з мінімальними інвестиціями порівняно з іншими холдингами, які створюють окремі підрозділи з управління інноваціями і виділяють значні бюджети на їхню організацію. З погляду співвідношення «впровадили – витратили» у нас дуже висока ефективність.

– Що заважає компаніям працювати із зовнішніми інноваціями?

– Корона і власні амбіції. Особливо коли компанія – лідер у своїй індустрії, нею керують успішні, амбіційні, честолюбні менеджери, які самі «все» знають і їм важче прийняти якихось експертів, кого-то слухати або з кимось ділити успіх.

Друге – це зайнятість. Компанії завжди сильно завантажені операційною та внутрішньою діяльністю. Це заважає зупинитися та прийняти рішення щодо проекту, який може бути ще сирим, але з хорошим потенціалом.

Третє – спадщина. Я – про технологічний ландшафт, процеси, організаційно-ієрархічні структури й культуру взаємодії. Впровадження нових продуктів може спричинити трансформації всередині компанії, повне знищення процесів і підрозділів, а також винесення на «смітник» матеріально-технічної бази. Такі зміни завжди супроводжуються потужним внутрішнім опором. Чим він вище, тим важче впроваджуватимуться реально креативні речі.

Іноді ви бачите цікавий проект, але не можете його інтегрувати, оскільки ваша опорна бізнес-система була написана давно й не підтримує цю інтеграцію. Очевидно, що її вже час переписувати, але компанія не готова інвестувати в це.

У будь-якій, навіть самій інноваційній компанії, присутні різні категорії інноваторів: конструктивні й деструктивні, консерватори, старовіри та інертні.

Перші завжди шукають, знаходять і пропонують нові, креативні й ефективні рішення, спрямовані на результат.

Деструктивні – «жертви» тренінгів і семінарів. Не можуть знайти насамперед себе, дуже поверхово розуміють і володіють новою технологією. Вони орієнтовані на процес, на імідж, але не на результат. Часто схожі на мавпу із гранатою в руці. На мою думку, це найнебезпечніша категорія співробітників для будь-якої компанії.

Консерватори не проти інновацій, але вважають за краще послідовний, непроривний шлях. Щось із серії: краще синиця в руці, ніж журавель у небі.

Старовіри завжди дотримуються консервативних поглядів, будь-які зміни зустрічають у штики, бо розуміють, що це може або зруйнувати їх самих, або вимагатиме серйозної внутрішньої трансформації та отримання нових компетенцій.

Інертні можуть копати, а можуть і не копати...

Це я до того, що необхідно знаходити правильних інноваторів і направляти їхню енергію в потрібне русло. Чим більше корпорація, тим більше таких співробітників можна знайти. Як показав наш досвід із REACTOR.UA, ці люди часто перебувають досить низько у вертикальній ієрархії всередині компанії. Потрібно до них добиратися.

– Як ви їх шукаєте?

– Ми практикуємо інтерв'ю з персоналом «у полях». Такий підхід дає багато корисної інформації. Кілька прикладів. Співробітники можуть запропонувати те, що вже й так є в компанії. Це говорить, що компанії потрібно більше уваги приділити імплементації нового продукту, посилити навчання.

Крім того, часом ми закохуємося у свої проекти, бачимо тільки їхні переваги й не помічаємо недоліків. Ми протестували їх у тепличних умовах, а в «бойових» тест показав, що незручність експлуатації зводить всі переваги нанівець. Тобто, якщо ми спускаємо щось зверху, важливо мати зворотний зв'язок від реальних користувачів. Але тут важливо пам'ятати, що не можна робити висновків, спираючись тільки на несистемні позитивні, нейтральні або негативні відгуки «полів»: завжди будуть яскраво виражені хейтери або «терпили».

Ще один приклад – пропозиції, яких не видно зверху. Кабінетний маркетинг може не знати того, що знають і бачать співробітники вашої компанії, які щодня й багато спілкуються з клієнтами.

– Наостанок можете поділитися інсайтами про інновації?

– Тема інновацій нескінченна. Але інноваційний потенціал будь-якої компанії насамперед залежить від кількості експериментів. Чим їх більше, тим вище потенціал. Ми багато експериментуємо. Тільки в digital-напрямі щорічний портфель проектів – до 70. Не потрібно боятися обмежувати себе кількістю експериментів. Але важливо прагнути, щоб їхня максимальна кількість закінчувалася успіхом.

REACTOR.UA – відкрита платформа інновацій, що пропонує інфраструктуру та інструменти для успішної роботи з інноваціями.

Резиденти платформи – компанії, відкриті до інновацій, акселератори, інкубатори, інноваційні хаби, лабораторії, продуктові технологічні команди.

Ставши резидентом платформи REACTOR.UA, ви зможете:

• працювати з кращими світовими технологічними рішеннями і стартап-командами, здатними реалізувати будь-які інноваційні ідеї;
• шукати рішення своїх інноваційних викликів, використовуючи менторську підтримку резидентів – агентів інновацій;
• спільно з резидентами проводити відкритий пошук інноваційних ідей;
• бути в курсі провідних інноваційних практик і світових трендів;
• тестувати ідеї просто, швидко і з мінімальними витратами;
• увійти до списку інноваційних компаній України, взявши участь у Innovation Index.

Якщо ви дочитали цей матеріал до кінця, ми сподіваємось, що це значить, що він був корисним для вас.

Ми запрошуємо вас стати частиною Mind Club. Для цього потрібно оформити підписку за $7 на місяць.

Нам дуже важлива ваша підтримка!

Чому ми впроваджуємо платну підписку?

Справжня якісна та незалежна журналістика потребує багато часу, зусиль та витрат, це дійсно недешево. Але ми віримо в перспективи ділової журналістики в Україні, тому що віримо в перспективу України.

Саме тому ми створюємо можливість платної щомісячної підписки – Mind Club.

Якщо ви читаєте нас, якщо вам подобається та ви цінуєте те, що ми робимо, – пропонуємо вам вступити до спільноти Mind.

Ми плануємо розвивати Mind Club: обсяг матеріалів і доступних сервісів і проектів. Уже сьогодні всі члени клубу:

• Допомагають створювати та розвивати якісну незалежну ділову журналістику. Ми зможемо і надалі розвиватись та підвищувати якість наших матеріалів.
• Отримують вільний від банерної реклами сайт.
• Отримують доступ до «закритих» матеріалів Mind (до щомісячного випуску, в якому ми досліджуємо та аналізуємо, як працюють цілі галузі; до щотижневих аналітичних підсумків).
• Вільний доступ до івентів Mind для підписників та спеціальні умови на інші події Mind.
• Smart Power. Власники бізнесу, що стануть підписниками Mind, отримають доступ до агрегатора системних порушень від аналітиків Mind та партнерів «Cкажи.uа». Якщо у вашого бізнесу виникли проблеми з непорядними чиновниками чи конкурентами – ми проаналізуємо, чи є їхня поведінка системною, і разом зможемо вирішити цю проблему.
• Ми і надалі розвиватимемо Mind та додаватимемо корисні журналістські рубрики і сервіси для вашого бізнесу.

Ми працюємо над тим, аби наша журналістська та аналітична робота була якісною, і прагнемо виконувати її максимально компетентно. Це вимагає і фінансової незалежності. Підтримайте нас за 196 грн на місяць.

Щомісячна підтримка у 196 грн Допомогти проекту одноразово