Інтерв'ю. Засновники !FEST («Криївка», «П'яна вишня») – про кризу, відновлення та другу «Реберню» в Києві

«Рестораторам про цей рік треба забути»: як «Холдинг емоцій !FEST» виходить з найбільшої кризи в історії ресторанного бізнесу

На початку квітня «Холдинг емоцій !FEST» відзначив 13-й день народження. Власники ресторанів «Криївка», «Реберня під Арсеналом» та «Дуже висока кухня», а також форматів «Львівська майстерня шоколаду», «Львівські пляцки» та «П’яна вишня» зустріли день заснування у час найбільшої кризи в історії холдингу та українського ресторанного бізнесу загалом. До початку карантину ресторани холдингу приймали десятки тисяч гостей щодня, але в один момент всі заклади зачинили двері – навіть «Криївка» на площі Ринок, для якої закриття стало першим в історії. «Ми не зачиняли цей заклад навіть на піку кризи в 2009 році», – кажуть співзасновники «Холдингу емоцій !FEST» Андрій Худо та Юрко Назарук, які запустили бізнес у 2007 році разом із Дмитром Герасімовим. Додають: «Ми ж не «Велюр», ми не можемо порушувати правила країни, де ми живемо. Ми граємо за правилами цієї країни. Хочеш грати за іншими – іди зміни країну».

The Village Україна запитує у Худо та Назарука, як компанія переживає кризовий період, яким чином виходять з карантину ресторани, готель, видавництво, школа і бренд одягу холдингу, а також коли чекати на відкриття другої «Реберні» в Києві.

– Почнемо з максимально стислого запитання: боротьба триває?

Андрій Худо: Боротьба триває однозначно, з великою вірою в перемогу.

– Це найбільша криза в історії українського ресторанного бізнесу?

Худо: Це точно, такого ще ніколи не було – коли всьому ринку забороняли працювати. Навіть у 2009 році такого не було, бізнес сам ухвалював рішення про зачинення закладів. Ми, наприклад, закривали все, крім «Криївки». Такого не було не тільки за нашу історію, а й у наших батьків.

Юрко Назарук: Навіть за війни такого не було, це стосувалося хіба комендантських годин. Квітень для холдингу був найгіршим місяцем в історії.

– А якщо порівнювати з 2014 роком – наскільки це співмірні кризи?

Худо: Економічна криза – це не коронавірусна криза. Ми не можемо спрогнозувати її наслідки. Ми в карантині вже два місяці. Судячи з усього, це буде й три місяці. І після цього не зрозуміло, скільки триватиме відновлення. Будемо спостерігати влітку, як відновлюватиметься попит. Але це все надовго – і це факт.

– Просто, щоб описати ситуацію: в один момент у межах холдингу залишається без роботи 2000 людей.

Худо: У Львові в нас працює 1600 людей, в інших проєктах по Україні – ще близько тисячі. Так, тільки у Львові без роботи залишилося 1100 людей, на максимальній межі вдалося відновити 500 робочих місць. Тільки зараз плануємо, як із червня будемо повертати людей на роботу в офіс. Наскільки зараз зрозуміло, ресторани не працюватимуть ще до 10 червня.

Назарук: 100% до 10 червня.

– Від початку березня ви перейшли від кількох десятків тисяч гостей щодня до нуля, максимум сотні замовлень на доставку.

Худо: Так. Ну, і доставка – це зайнятість кількох десятків людей.

Назарук: На піку – близько 70 людей. Це просто для того, щоб дати людям і їхнім родинам хоча б якісь копійки. Мабуть, тільки для того, щоб про нас не забували, щоб підтримувати комунікацію з гостями.

– Доставка – це насамперед для підтримки команди? З того, що ми чуємо по ринку, на доставці заклад може вийти максимум на 30% докарантинного обігу.

Худо: 30% – це навіть багато. Хіба якщо ти маєш клієнтську базу та адаптований формат на зразок піци чи суші. Але якщо в тебе концептуальні ресторани, куди ходять гості Львова, то ти ніяк не можеш це продавати. Для нас це навіть не 10%.

– Ви завжди наголошували на тому, що !FEST продає не так їжу, як емоції та досвід, це навіть закріплено в назві компанії…

Назарук: Та не тільки !FEST. Ті ж Noma – ну як там зробити доставку?

Ресторан Рене Редзепі в Копенгагені, чотириразовий переможець рейтингу найкращих ресторанів світу за версією The World's 50 Best. Після початку карантину заклад відкрив формат із бургерами і натуральним вином на літньому майданчику, який працює без попереднього бронювання.

– Тому Noma перезапустилася з бургерами й вином.

Назарук: Так, але [на доставці] вони теж заробляли б ці самі 10%. Я завжди критично ставився до автоматизації замовлень у закладах, усіх цих аплікацій. Була навіть ідея зробити на вході кошики для телефонів, щоб люди в ресторанах були в офлайні. Я досі не вірю в те, що технології замінять ресторан. Бо це простір, який має дуже багато нюансів – від світла до звуку. Ти не можеш онлайн створити настрій, коли сидиш навколо вогнища і дивишся на краєвид. Можна, звичайно, увімкнути на Netflix документальний серіал про природу. Але це будуть різні речі. Так само з ресторанами: коли ти приходиш у заклад, отримуєш певний настрій. Адже людина – істота соціальна; вона потребує комунікацій із людьми, емоцій. Ми ж бачимо, що всі ці «зуми» не заміняють реальних зустрічей і нарад, бо ми використовуємо тільки вербальні засоби, ми не можемо в режимі відеоконференції відчути людину. Ресторан – це про відчуття. Тому, звичайно, доставка не замінить ресторани, це зовсім інший бізнес.

Худо: Ми ухвалили конкретне рішення – перезапуск мережі. Будемо вкладати у R&D, але переважно в нові концепти. Для того, щоб мати можливість виходити з ними у франчайзи. Можливо, і за межі України. Це пріоритет стратегії, яку ми визначили торік у травні. Ми дотримуємося цієї концепції досі, але, зрозуміло, кількість відкриттів [через карантин] довелося скоригувати. Ясно, що цьогоріч ми не очікуємо приростів. Але плани будемо виконувати.

Назарук: Ми як компанія ухвалили рішення – зараз повинні не заробляти, а виживати. Це важливо суто ментально. Рестораторам про цей рік треба просто забути. Зараз треба просто вижити: зберегти команду, зберегти бізнеси. Це ключова штука. Треба зрозуміти – 10 червня ніхто не вийде з тими самим цифрами й тими самими бізнес-планами.

– Але як !FEST уже змінив карантин? Чи є якийсь процес адаптації, якісь уроки, що вже винесли з цього досвіду?

Худо: Ми зрозуміли, що треба бути присутніми в онлайні. Онлайн – це майбутнє. Але онлайн із чим? Має бути щось унікальне: продукт, бізнес-модель тощо. Якщо, приміром, ти вирішуєш торгувати піцою чи ковбасою в інтернеті, ти заходиш в багряний океан. У торгівлі працюють усі, б’ються за кожен відсоток. Тому треба шукати унікальність.

– «Дуже висока кухня» – один із таких проявів? Наскільки я розумію, цей формат непогано проявляє себе під час карантину. Хоча, здавалося б, це не те, що першим спадає на думку, коли думаєш про доставку.

«Дуже висока кухня» – новий формат !FEST, який з грудня 2018 року працює на площі Ринок. Особливість закладу – відсутність меню та офіціантів. Шеф-кухарі закладу приймають замовлення безпосередньо в гостей, надаючи можливість замовити будь-яку страву. Ресторан працює на останньому поверсі Венеційської кам'яниці, в одній будівлі з «Криївкою».

Худо: Так, бо в людей на карантині вдома вибухає голова, хочеться якихось кулінарних емоцій. Наші хлопці там щодня творили різне меню.

Назарук: Але щоб розставити акценти – це більше про маркетинг і комунікацію, ніж про бізнес.

Худо: І про зарплати [працівникам].

Назарук: У «Дуже високій кухні» хлопці-кухарі виходили й заробляли собі гроші.

Як сказати тисячам людей, що вони втратили роботу, і відновити бізнес

– Ви публічно говорили про проблеми холдингу, пов’язані з карантином, у режимі відеозвернень. Як ухвалювали рішення про цю комунікацію? Чи складно було виходити до команди й розповідати, як є?

Худо: Ми завжди чесні й відкриті. До запису не готувалися, Юра просто поставив телефон на триногу, ми стали троє, кожен сказав пару слів. Коли ти говориш відверто і правдиво, то й команда має більше потуги почекати, посидіти вдома і повірити, що ми відновимося. А ми ж відновимося.

– Як реагувала команда? Зрозуміло, що в команді завжди є люди, які готові працювати ще більше, а є люди, які обурюються.

Худо: Якщо говорити саме про відеозвернення, то позитивною реакція була на обидва ролики. У квітні ми закривали березневі оплати, а протягом квітня люди вже не заробляли. Тому вирішили сформувати продуктові кошики й розвозили людям. До того ж була індивідуальна комунікація, якщо комусь була потрібна допомога. Абсолютна більшість сприйняла позитивно, були міноритарно й люди, які давали меседж: «Що нам ці продукти, давайте ми на роботу вийдемо». Це зрозуміло: люди змучилися сидіти вдома, гроші закінчуються, у них накипіло. Та загалом люди розуміють, що на карантині увесь ринок, заборона стосується всіх. Ми ж не «Велюр», ми не можемо порушувати правила країни, де ми живемо. Ми граємо за правилами цієї країни. Хочеш грати за іншими – іди зміни країну.

Назарук: Це було реально складно. Я не спав майже тиждень, коли зрозумів, в якій ситуації ми опинилися. Коли треба було обирати, яких людей залишити, а хто піде в неоплачувану відпустку. Це складна штука, коли бачиш, як у тебе на очах руйнується те, що ти будував багато років. Особливо це стосується команди; це живі люди, їм ніде більше піти.

Худо: Але ми завжди будували прозору компанію, завжди говорили людям правду.

Назарук: Коли ми вирішили, які люди з мого відділу [креативу і маркетингу] залишаться працювати на карантині, то чат із цими людьми назвали «Ковчег». [сміється] Залишили ковчег людей, із якими потрібно відновитися. Головна його мета – поступово відновлювати робочі місця, щоб витягувати людей із неоплачуваних відпусток. Запустили доставку – плюс одна людина. Щодня так і рахували.

Худо: Загалом це 20% від системи. У Львові – 500 людей, із яких 300 шили маски для «Авіації Галичини».

Виробник одягу від «Холдингу емоцій !FEST».

– А за якими критеріями обирали цих людей?

Назарук: Це перш за все лідери команди, які й до того вели компанію та які можуть нести відповідальність за інших людей.

– Ви згадали про концепцію, яку схвалили рівно рік тому. Що ще в ній доведеться змінювати з огляду на карантин?

Худо: Ми відновлюємо майже все. Наприклад, думаємо про те, як можна інтенсифікувати продажі в «Правді».

Назарук: Певний час ми могли собі дозволити мати певні неприбуткові проєкти.

Худо: Наприклад, «Дзиґа» із культурною функцією.

Назарук: Але фактично ми зараз робимо перезапуск усіх ресторанів. Перераховуємо заново бюджети, затверджуємо концепції. Якщо віримо, що це буде прибутково – запускаємо. Якщо в цих умовах він не буде прибутковим, ставимо його на паузу.

Худо: Після дозволу на відкриття літніх майданчиків ми запустили одинадцять ресторанів, це більша частина наших закладів у Львові.

– На які формати зараз найбільше надії? Хто має зараз тягнути компанію вперед?

Худо: У нас є низка «пароплавів» – флагманських форматів, які тягнуть систему. Це «Реберня», «Львівська копальня кави», «Криївка», а також «П’яна вишня». «Правда» – теж величезний формат. Є умовна друга ліга – вони теж класні, але не настільки великі. Це «Грильова ресторація м’яса і справедливості», «Гасова лямпа», «Пструг» і «Мазох», до речі, дуже добре працював. «Реберня» на !FESTrepublic, яку ми відкрили для львів’ян, уже працює і вже в плюсі. Це доводить, що після виходу з карантину це буде робочий формат.

Назарук: Ну і в нас найприкріша історія – уперше зачинили «Криївку». Навіть у 2009 році було зачинено все, але «Криївка» працювала. Зараз неможливо відкрити літній майданчик: важко уявляю собі, як гламурний повстанець буде нести прощею Ринок замовлення… Сам концепт не передбачає цього. Але до нього в цей час зазвичай стояли черги, бо травень – це вже початок сезону у Львові.

– Перезапуски закладів мережі, про які ви говорили – як це відбувається? Який процес ухвалення рішення?

Худо: Команда приносить оновлений бюджет і захищає його перед нами. Наше завдання – віримо чи не віримо, змінюємо чи не змінюємо. Переважно судження наглядової ради збігається з думкою команди.

– У першу чергу – це флагманські заклади на зразок «Криївки» та «Реберні»?

Худо: Не обов’язково. Наприклад, у нас були запитання до Grand Cafe Leopolis, але зараз воно продає більше, ніж «Біля Діани на Ринку» – яка, до речі, була нашим першим закладом, а не «Криївка». «М’ясо і справедливість» у Бернардинському дворику теж відновилося, «Гасова лямпа» з кількома столиками, «Дуже висока кухня» з терасою із баблами. «Пструг», «Дзиґа», «Пошта на Друкарській» – це не флагмани, але вони вже відновилися.

На даху ресторану працює літній майданчик з кількома столиками, які відмежовані одне від одного прозорим накриттям.

Назарук: Звичайно, літні майданчики також працюють за новими правилами. Фактично на терасах зараз удвічі менше столиків, ніж зазвичай. Це те, про що я казав раніше: ресторани – це не тільки столи й хавло. Ти ставиш столи за певною послідовністю, маєш вгадати настрій. Зрозуміло, що тераса «Діани» зараз сприймається інакше, бо люди сидять за два метри одне від одного. Це не та практика європейської гамірної кав’ярні, але зараз воно працює так.

Худо: Ми змушені це робити.

Назарук: Причому ці заклади працюють виключно на покриття костів і зарплати. Якщо ресторан здатний покривати видатки на операційну діяльність і оплату персоналу, ми його відкриваємо.

Худо: Навіть якщо ми на ньому нічого не заробляємо.

– Якщо цей режим роботи триватиме, на скільки ще вистачить ресурсів компанії?

Худо: Літо в будь-якому разі буде періодом відновлення. За ресурсами стежимо: є кредитні ліміти, є резервні фонди. Звісно, ми плануємо діяльність як системна компанія. Питання більше в тому, в якому обсязі всі відновляться. Ми впевнені, що вдасться відновитися практично на 100%.

Назарук: Переконаний, що люди поїдуть до Львова. Бо Львів – місто цивілізоване, тут усі дотримуються правил. На жаль чи на щастя, Львів не має альтернатив в Україні. Якщо буде безпечно, ресторанний Львів повернеться дуже швидко.

– До слова про відкриття літніх майданчиків. У Львові ви одними з перших в Україні встановили комунікацію з місцевою владою щодо визначення правил роботи ресторанів під час карантину. Наскільки вдалим вважаєте цей досвід?

Назарук: Вважаю це одним із найкращих кейсів комунікації з локальною владою. Виявилося, якщо їх поштурхати, то вони дійсно щось роблять. Усі представники ресторанного бізнесу Львова об’єдналися в спільному чаті у WhatsApp, ми спільно розробили правила [відновлення роботи], а місто це модерувало. Якщо тобі не насаджують правила, а ти сам їх розробляєш, то несеш відповідальність за їхнє виконання. У мене була прикра емоція, коли ми з Андрієм тиждень тому поїхали до Тернополя: ніби системні ресторатори, але правил не дотримуються, суто як умовність.

Худо: Ми розвернулися і поїхали в McDonald’s. [сміється]

Назарук: У цьому випадку вирішують системні бізнеси. [сміється] У Львові, утім, усі учасники нашої групи намагаються дотримуватися встановлених правил. Той кейс перших днів із натовпом людей у пабі викликав негативну реакцію, було відчуття, ніби підставили нас усіх. Тобто це спільна відповідальність.

Як кризу переживає холдинг

Мова йде про паб «Золотий колос», який зібрав біля входу натовп людей – у перший день відновлення роботи літніх майданчиків.

– А якщо говорити про вплив кризи на інші сегменти холдингу? Ви розповідали, що «Видавництво Старого Лева», наприклад, добре проявило себе під час карантину. А як інші бізнеси?

Худо: Головний удар по ресторанному бізнесу. Найбільший біль – це !FEST Hotel, який ми запустили в березні. Це була велика інвестиція в готельний бізнес, тому, звичайно, виснажує.

Назарук: Готель уже відкриваємо.

Худо: 1 червня вже маємо відчинити двері.

Назарук: Окрім того, у нас є «Школа вільних і небайдужих», для якої карантин теж став випробуванням. Ми повністю перевели навчання в онлайн, уже понад 550 дітей. Це великий проєкт, який передбачає відкриття понад 100 шкіл по всій Україні. Це окремий бізнес зі своїми планами, але відсотків 25–30% часу я на нього вже витрачаю.

– А «Авіація Галичини»?

Худо: Усе окей, шили маски.

Назарук: Уже не шиємо, бо пошили 600 тисяч. Якби мені хтось рік тому сказав, що ми пошиємо стільки масок, то я б перехрестився. Але, коли маски почали продавати по 30 гривень, вирішили діяти. Ми возили у дома людям тканини, вони відшивали дистанційно. До того ж ми як компанія теж використовуємо маски, бо мусимо захищати людей. Забезпечили чимало підприємств, половину міських структур. Це теж для нас позиція соціальної відповідальності: ми на цьому не заробляли, мали мінімальний заробіток.

– І на минулих вихідних ви також запустили фестивальний формат !FEST Weekend. Як пройшли перші дні?

Худо: Народ змучився від карантину, йому бракує спілкування. Хочеться просто піти посидіти [у закладі], я не кажу обніматися чи цілуватися. Просто посидіти випити пива чи вишнівки, поговорити. Ми це спостерігали два тижні тому, коли дозволили відкрити літні майданчики. У суботу, коли була гарна погода, на !FEST Weekend було так само. Території, слава богу, достатньо, тому можна зберігати дистанцію. Звісно, поки це не про гроші. Але бачимо, що людей цікавить, тому будемо продовжувати. Звичайно, на час карантину з максимально суворими правилами: заходи безпеки, маски, дистанціювання.

Назарук: Сподіваюся, вірус відійде, і буде вже вільніше.

Худо: А тоді на 25–27 вересня готуємо Craft Beer & Vinyl Music Festival. Думаю, це буде перший великий фестиваль у місті після карантину, принаймні я ближчих за датами не знаю.

– Ми обговорювали інші види бізнесу, і ви раніше розповідали, що диверсифікувати бізнес ви вирішили після кризи 2008–2009 років. Чи зробили вже подібні масштабні висновки з цієї кризи?

Худо: Я зробив уже один висновок, який стосується моєї діяльності в холдингу – хочу нахер вийти з усіх кредитів. Ми вільні люди й ведемо бізнес як вільні люди. Але завжди є певні обмеження: оренди, кредити тощо. Якщо з орендами ми ухвалили рішення після того, як до влади в місті прийшла «Свобода»…

Назарук: «Темні години», як у Черчилля.

Худо: Коли почалися певні тьорки, ми вирішили викуповувати приміщення, в яких працюють заклади. У першу чергу викупили «Криївку», і це було політичне рішення. І, звичайно, крім власного капіталу, ми активно користуємося кредитними ресурсами. Але, коли приходить така криза, хочеться мати якомога менше зобов’язань і жити так, як ти хочеш. Тому поступово будемо виходити на власний капітал.

Назарук: Це питання свободи й незалежності. Зараз усі говорять про антикрихкість: світ різко змінюється, і до цих бізнесів треба постійно бути готовим. Очевидно, диверсифікація бізнесів у цьому дуже допоможе. Якщо фермер вирощує тільки курей, то це велика загроза, бо в будь-який момент може прийти пташиний грип. Тому кожен фермер, крім курей, старається вирощувати корову, мати яблучний садок. Тільки так можна себе убезпечити.

– Я зараз згадав, як Черняк запитував у вас, чи не збираєтеся ви заходити в агробізнес. [сміється]

Худо: Якщо говорити про бізнес-моделі, то у 2009 році ми пішли в диверсифікацію, відкривши ритейлові магазини у Львові. Тоді ми вирішили, що хочемо виходити за межі України й ставати світовою компанією. Ми поступово цю стратегію реалізовували. Але через цю кризу зупинився весь світ. І навіть із такою диверсифікацією все одно виникають запитання. Тому в майбутньому варто мати стійкі локальні холдинги, які будуть максимально самодостатніми.

Назарук: Думаю, зараз також час розвивати !FESTrepublic. Люди потребують великих просторів, свіжого повітря на противагу вузьким вуличкам – і карантин це тільки підкреслить. Ми поставили за пріоритет інвестувати в цю територію.

– Ви навели хронологію розвитку «Холдингу емоцій !FEST», але є ще й інший. Перші роки роботи компанії – це період активного розвитку й масштабування. Останні ж два-три роки здаються спробою розвивати вже не кількість, а якість. Наприклад, ви запросили Івана Шишкіна, і в закладах мережі суттєво зріс гастрономічний рівень. Тоді запустили проєкт !FEST Coffee Mission, перевівши всі заклади мережі на каву власного імпорту та обсмажування. Чи згодні ви з цією хронологією? Якщо так, то який у ній наступний етап?

Проєкт !FEST з імпортом спешелті-кави та власним обсмажуванням зерен, який холдинг реалізує із кавовим експертом Дмитром Слукіним. У межах проєкту працює кавовий хаб !FEST Coffee Mission у Львові та перший хаб за кордоном – у Нікарагуа.

Іван Шишкін – російський гастрономічний експерт, бренд-шеф і співвласник ресторанів Delicatessen та «Юность» у Москві. Співпрацює з !FEST із 2014 року.

Худо: Згодні з цією хронологією. Раніше ми дійсно працювали передусім над концептами. Львів досі добре продається – і в Україні, і у Львові. Тому на цьому тренді ми максимально драйвували, робили на ньому бізнес. Зрозуміло, що на якість на першому етапі не вистачало ресурсів – і людських, і часових. Ми не могли одномоментно зробити все. Але згодом змогли піти в глибину. Так і народилися формати «П’яної вишні», «Реберні» тощо. На це пішло достатньо багато праці над рецептурами й продуктами.

Назарук: Є речі, які можливо зробити швидко. А є речі, які зробити швидко неможливо. Для того, щоб почати в умовах українського ресторанного бізнесу, потрібна швидкість. Свого часу ми готували проєкти за два місяці.

Худо: Наш рекорд – відкрити проєкт за 55 годин. Це «Львівський клуб батярів» на місці, де зараз «Львівські пляцки» на площі Ринок.

Назарук: Навіть на першому етапі ми не заощаджували на кухарях і кухні. Але пішов певний час, щоб ми зібрали команду, створили інституції. Це не почалося з того, що ми Шишкіна запросили. Ми виросли за якістю, коли в нас з’явилася школа кухарів. Це проєкт, який тримав майже три роки, для того, щоб у нас з’явилося десять людей, які вже працюють на найвищому рівні – і не тільки українському. Ми зробили освітній хаб для персоналу, школу кухарів, школу барист, ми почали інституціоналізувати цінності. Це стало великим проєктом, який може гарантувати певну якість. Показово – і з нашою службою санепідеміологічної безпеки, яка нам дає змогу не хвилюватися про безпечність роботи. Коли починається війна, найважливішими стають військові. У нас зараз на перше місце стали люди, які перевіряють гігієну.

Худо: Може, це не відчувається, як у першу п’ятирічку, але зараз ми відкриваємо більше ресторанів, ніж у першу п’ятирічку. Просто тоді ми відкривали різні формати, це був маркетинг нашої компанії й Львова загалом. Зараз ми йдемо шляхом масштабування: створюємо багато «П’яних вишень», готуємо другу «Реберню» в Києві, після кризи вийдуть оновлені «Львівські пляцки».

– Ми мусимо окремо запитати про другу «Реберню» в Києві. На якому етапі проєкт?

Худо: Підписуємо контракт. Якщо все буде добре, за літо почнемо ремонтні роботи. На осінь можна буде планувати запуск.

– Це буде такий самий партнерський формат, як «Реберня на Узвозі»?

Худо: Ми працюємо в симбіозі: це і франчайзинг, і партнерство, тому що ми вкладаємо свій капітал і повністю його контролюємо. Партнери мають міноритарну частку і відповідають за операційне управління.

– Останнє запитання – коли й де повернеться «Дім легенд»?

Худо: «Дім легенд» відпрацював контракт і закінчив роботу в тому будинку.

Назарук: Ви якісь такі меркантильні! [сміється] Ви читали вивіску біля входу? Там від початку було написано: «Це проєкт, який завжди існує у твоїй уяві». Тому він нікуди не дівся, це тільки в тобі проблема, а не в «Домі легенд».

Худо: Машинка є, пам’ятник є, дракон буде. Зможемо скоро розповісти.

– Ну розкажіть хоч про приміщення.

Худо: Поки є варіант приміщення.

Назарук: Якщо ми зараз його назвемо, то захисники Львова почнуть кричати.

Худо: Так, що ми його і не відкриємо.

– Після «Дзиґи» вам має бути вже нічого не страшно.

Худо: Це ще один проєкт, на який ми підписалися з доброї волі.

Назарук: Як кажуть в Україні – це доля.

Худо: «Доля» й у Львові кажуть. [сміється]

Інтерв'ю: Ярослав Друзюк, Андрій Баштовий