Yo no estoy trabajando en remoto, y lo más probable es que tú tampoco

El coronavirus ha obligado a las empresas a permitir que sus empleados trabajen desde casa, no en remoto, que es algo muy distinto

Ahora que empezamos a ver la luz al final del túnel, podemos afirmar sin dudas que una de las mayores tragedias laborales provocadas por el covid-19 es haber extendido entre el empresariado y los medios de comunicación la falsa creencia de que la inmensa mayoría de la población activa está trabajando «en remoto» como consecuencia de la crisis sanitaria, pero en realidad el coronavirus ha obligado a las empresas a permitir que sus empleados trabajen desde casa, no en remoto, que es algo muy distinto. 

Hace un par de meses, cuando empezó todo esto, ya debatimos sobre las diferencias entre el teletrabajo y el trabajo en remoto. El primero es una actividad individual, puntual e improvisada, mientras que el segundo es colectivo, continuado y planificado.  

Matt Mullenweg, creador de WordPress y fundador y CEO de Automattic -una compañía valorada en más de 3.000 millones de dólares con casi 1.200 empleados, todos ellos teletrabajando- afirma que, según su propia experiencia, existen hasta cinco niveles de teletrabajo: desde el nivel 0, o trabajos que solo pueden realizarse in situ, hasta el 5, en el que se obtendría una productividad mayor que la de cualquier organización presencial sin sacrificar la conciliación y el bienestar de los trabajadores. 

A pesar de que ya en 2017 decidió cerrar sus preciosas oficinas de San Francisco porque nadie las utilizaba, Matt sigue pensando que aún les queda espacio de mejora, sitúa a Automattic en el nivel 4 y cree que la inmensa mayoría de organizaciones afectadas por la pandemia apenas alcanzarían el segundo -el «teletrabajo»- en el la que las organizaciones intentan sin más recrear online todo lo que antes hacían offline en sus oficinas. Sin embargo, un aluvión de empresas presencialistas y altamente jerarquizadas afirman sin sonrojo que han adoptado el trabajo remoto de un día para otro; y es probable que muchos directivos de las mismas asocien la productividad de sus equipos en los dos últimos meses a esa nueva metodología de trabajo. Están equivocados. 

Estamos confinados en casa, con nuestras libertades individuales seriamente restringidas, con la ansiedad y la inquietud que provoca no saber no ya cómo afectará todo esto a nuestro trabajo sino a nuestra Sociedad; muchos con niños en casa a los que hay que atender, entretener, enseñar y cuidar más que nunca; sin poder ver durante meses a nuestros amigos y seres queridos. No. Estamos sobreviviendo, no trabajando en remoto. 

Mi empresa tiene un equipo distribuido por sitios tan exóticos como Vitoria, Chile o Las Tablas y hemos cerrado con éxito más de 100 procesos de selección en el último año sin que para hacerlo haya sido imprescindible reunirnos presencialmente con candidatos o empresas ni una sola vez. Ni una. Sin embargo, apenas estamos dando los primeros pasos en el tercer nivel de la Escala Mullenweg. Nos costó semanas dejar de actuar como si esta situación fuera provisional y empezar a verla como nuestra nueva normalidad. No ha sido hasta hace poco cuando hemos empezado a hablar sobre la necesidad de invertir en material que mejore la ergonomía de nuestro puesto de trabajo remoto -como, por ejemplo, sillas en las que poder sentarse hasta ocho horas al día sin romperse la espalda- lo que, inevitablemente, ha llevado la conversación a otro nivel: cómo vamos a trabajar cuando acabe todo esto y qué vamos a hacer con nuestra oficina. 

Porque trabajar en remoto -o de forma distribuida, como apunta Mullenweg, porque «remoto» parece implicar la existencia de un centro, un punto geográfico alrededor del cual que gravita la actividad de una compañía- no exige que un equipo tenga que trabajar en casa, separado o en diferentes zonas horarias sino que, potencialmente, podría hacerlo. 

A mí me gusta trabajar en la oficina. No porque en ella sea más productivo, sino porque me ayuda a separar mi trabajo de mi tiempo libre. Porque soy un ser social, me gusta la gente -sería difícil dedicarse al recruiting técnico si no fuera así- y tener un punto de reunión con candidatos y empresas, no por necesidad sino por el puro placer de hacerlo. Porque me gusta tener un puesto de trabajo amplio, cómodo y luminoso que es un lujo inasequible en una vivienda media. Porque me gusta usar la hora de la comida como excusa para conocer personas y sitios nuevos. Porque me gusta tomarme algo con mis compañeros al acabar la jornada o en una pausa en mitad de la misma. Una oficina no es imprescindible para hacer nada de eso, pero lo facilita, así que, quizás deberíamos adaptarla para todos esos usos más allá de «trabajar». No creo que ese debate se haya producido en la mayoría de las organizaciones. Menos aún algo mucho más profundo o complejo que comprar un sofá o deshacerse de un escritorio como es la adaptación de nuestros procesos a esa nueva realidad para que nos permitan alcanzar nuestra máxima productividad.

Ni es sencillo ni existen fórmulas mágicas para conseguirlo. Por ejemplo, mientras Mullenweg defiende la asincronía total para considerar que una empresa trabaja distribuidamente, otros pioneros del trabajo remoto como son Jason Fried y David Heinemeir Hansson, fundadores de Basecamp, creen que tiene que haber un solapamiento horario para poder comunicarse de forma efectiva y no tener que esperar hasta 24 horas para recibir la respuesta de un compañero. 

Son solo otro par de ejemplos, pero a pesar de llevar más de un año haciendo reuniones diarias en remoto para que todo el equipo esté al día, seguimos dándole vueltas al formato... o a su misma conveniencia. A pesar de estar completamente comprometidos con el trabajo remoto, no hemos conseguido cristalizar en estos dos meses el proceso necesario para poder atender la llamada de un nuevo cliente, entender sus necesidades, identificar si su cultura es compatible con la nuestra, saber explicarle nuestra posible ventaja competitiva, explicar con consistencia nuestra metodología de trabajo y resolver cualquier duda operativa que le pueda surgir, con independencia de la zona horaria en la que se encuentre o la disponibilidad de determinadas personas. 

No parece complicado, ¿verdad? Pero para conseguirlo no basta con definir los pasos a seguir, sino tener los argumentarios de venta, checklist de requisitos, plantillas de redacción de ofertas, formularios para recoger información y los canales de ayuda o consulta necesarios para que hasta el último en llegar sepa cómo enfrentarse, en una conversación con un potencial cliente que pueda representar cientos de miles de facturación, a una pregunta sencilla como «somos Empresaca SA, vamos a darte mucho bisnes así que, nos harás una rebajita en tus precios, ¿no?». ¿De verdad creéis que cualquier persona de vuestro equipo podría contestarla? Y, si no es así, ¿con qué herramientas y procesos contáis para que esa restricción no bloquee el trabajo de otros o que la productividad se resienta lo menos posible hasta que alguien que sí pueda hacerlo esté disponible? Resolver ese tipo de retos, no buscar un software que nos garantice que los empleados están efectivamente sentados delante de su ordenador de 9 a 6, es lo que hará que nuestra organización trabaje de forma distribuida y asíncrona. 

Nosotros aún no lo hemos logrado, pero estamos en ello. En medio de la peor crisis económica de nuestra Historia reciente, nadie puede garantizar unas ventas o facturación determinada, pero sí podemos intentar aportar valor a nuestras empresas de otras formas. Por ejemplo, dando los pasos necesarios para que no haya que prescindir de un empleado valioso porque quiera marcharse a su ciudad natal a cuidar de un familiar enfermo o que dé relativamente igual cuándo puedas volver a usar tu oficina... si es que alguna vez vuelves a hacerlo, claro. 

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