"Lidherança"

A volatilidade e complexidade reinantes já foram alvo de rios de carateres ao longo dos últimos meses. Mas a verdade é que o cenário da mudança exponencial rápida e súbita tem sido parceira do nosso dia-a-dia.

Sir John Whitmore no seu empenho para com a performance deixou-nos esta tirada: "Naquilo que parece ser um contexto global de "fazer mais com menos", é um grande alívio aprender a envolver todo o potencial e a sabedoria dos colaboradores através de relações de parceria e colaboração, em vez de a liderança se sentir constantemente pressionada a dar todas as respostas e a pilotar o navio sozinha". Citação esta que não é tirada dos dias de hoje, dos dias da emergência, da calamidade e da incerteza. Ainda assim, é uma daquelas tiradas que parecem ser-nos úteis independentemente do contexto.

Duas ideias de relevo a destacar: "Fazer mais com menos" e "relações de parceria e colaboração".

A volatilidade e complexidade reinantes já foram alvo de rios de carateres ao longo dos últimos meses. Mas a verdade é que o cenário da mudança exponencial rápida e súbita tem sido parceira do nosso dia-a-dia. Da mesma forma que as variáveis para as tomadas de decisão continuam a ser múltiplas e, muitas vezes, desconhecidas.

Se já estamos na fase da aceitação (tendo por referência a curva da mudança de Kübler-Ross) em relação à pandemia, e estando muitas empresas em fase bem mais avançadas dessa curva, após experimentações e descobertas que envolveram riscos e falhas sucessivas, a verdade é que o choque da crise financeira parece estar a fazer o seu caminho.

Cuidados os "feridos" e apesar de se continuar a viver um cenário de grande incerteza e com falta de clareza quanto aos acontecimentos futuros relacionados com a Covid-19, a verdade é que outras feridas se abrem e outros cemitérios de apinham. As empresas lutam com as ondas de choque causadas pela "Emergência" e pela "Calamidade", estando, precisamente, muitas delas em estado de emergência e à beira da calamidade.

Os muitos citados artigo e livro de Bronnie Ware, uma enfermeira Australiana que trabalhou vários anos com doentes nas suas últimas 12 semanas de vida, intitulados "The Top Five Regrets of the Dying", oferece-nos, precisamente, de forma crua e real, os maiores arrependimentos que levamos connosco na hora da nossa morte.

"Gostava de ter vivido uma vida verdadeira comigo mesmo e não a vida que os esperavam de mim; "gostava de não ter trabalhado tanto; "gostava de ter tido a coragem de expressar os meus sentimentos; "gostava de ter mantido contacto com os meus amigos; e "gostava de me ter permitido ser feliz".

Numa época em que convivemos todos mais de perto com a noção da perda, é chegado o momento de perguntar que papel diferente podemos ter que nos permita começar a desenhar um outro caminho? Que "lidherança" queremos deixar numa fase em que também muitas empresas enfrentam a hipótese da perda, da perda da atividade, da perda do negócio, da perda dos colaboradores, da perda das poupanças?

Os motivadores externos sempre tão bem metaforicamente definidos como a vara e a cenoura já pouco funcionam, quer seja pela diferente abordagem das novas gerações à sua relação com o trabalho quer seja pela necessidade de se fazer mais com menos. Este menos também se aplica a estes motivadores externos. Por isso, pouco importa a forma como se cozinha a cenoura, como se aproxima ou afasta daqueles que se querem motivar à força de uma vara e de uma cenoura. A verdade é que podem ter efeitos imediatos mas sempre muito curtos no tempo. E, no final do dia, sempre que mostramos uma vara e uma cenoura estamos a tratar os outros como … burricos. Verdade?

Esta herança desajustada da realidade atual, tão próxima de uma liderança associada ao controlo e ao comando está longe do que se precisa. Talvez esteja muito próxima dos 5 principais arrependimentos referidos acima.

Será possível a liderança deixar uma herança diferente que contemple a possibilidade de ativar os motivadores internos de cada uma dos colaboradores, criando climas em que cada um possa ver o seu potencial ativado e não estar sempre a ser visto em função dos seus resultados do passado? Pode a liderança contribuir para um clima de confiança, em que confie em si mesma através de processos de self-awareness, construção de relação mais empáticas e com respeito pelos diferentes quadros de referência, fazendo com que os outros se sintam escutados e tratados por igual, estabelecendo, assim, as bases da confiança nas relações que se criam?

Estou em crer que as respostas são necessariamente afirmativas. Assim o vejo e assim o sinto ao colocar-me desse lado, do lado de quem possa cruzar-se com estas linhas.

A definição de intensões claras dentro das organizações, quer seja em relação às funções, a projetos, a reuniões, a relações permite criar um guia e uma âncora na construção de um caminho conjunto, mesmo que baseado em vontades divergentes. Por isso mesmo, os acordos constantes devem fazer parte deste "lidherança". Na manifestação de vontades diversas que se conjuguem na realização e objetivos comuns, onde cada elemento das equipas saiba se está "dentro ou fora" daquela relação, onde todos saibam os seus papéis, responsabilidades, onde sejam partilhados os objetivos individuais e coletivos e se conheçam os recursos necessários para se lá chegar. Ou seja, na criação de espaços comuns de partilha e curiosidade como base de aprendizagem com os sucessos e com os erros e como terreno fértil para realinhamento de posições e de crescimento. Uma abordagem com base na curiosidade que abafe a crítica e o julgamento de gatilho sempre rápido.

Num futuro longínquo, o que queremos que as gerações atuais que foram envolvidas nesta "lidherança" estejam a partilhar nos seus últimos momentos?

O que dirão sobre uma vida verdadeira consigo mesmos, sobre a forma como trabalharam, e como envolveram a sua inteligência emocional na construção de uma inteligência coletiva, sobre as escolhas que fizeram que lhes permitiram gerir o seu tempo de forma que lhes permitiu serem mais felizes.

Já agora, felicidade é "o objetivo final da vida, e quer dizer encontrarmos o propósito para realizarmos o nosso potencial e trabalharmos os nossos comportamentos para nos tornarmos a melhor versão de nós mesmos" (Aristóteles).

João Laborinho Lúcio, Coach, membro da International Coaching Federation