Коронакризис — двигатель прогресса?

Сегодня капитала достаточно, а вот поведенческие основы потребителя и ценностные мотивы кардинально меняются. Каким будет новый баланс?

Немного перефразирую известное высказывание: «Коронакризис — двигатель прогресса». Внезапно столкнувшись с карантинной реальностью, банки вынуждены были существенно ускорить свою цифровую трансформацию.

Речь сейчас не идёт о вечно обсуждаемой борьбе с финтехами или challenger banks, которая сравнима с противостоянием когда-то чемпионского «Динамо» и только набирающего ход «Шахтёра», или уже маститого Федерера против совсем юного Надаля. Временно почву под ногами потеряли все, но окно возможностей, чтобы занять место в авангарде новой эпохи лояльности, будет открыто не долго.

Вопреки тому, что коронакризис серьёзно ударит по прибыльности финансовых институтов, им придётся сделать то, что однажды не вышло у одной большой страны с названием из четырёх букв — перестраиваться и ускоряться одновременно. Ранее даже самые крупные игроки рынка могли себе позволить скорее декларировать, чем проводить полномасштабную цифровую трансформацию, традиционно ссылаясь на legacy системы, значительное время на построение новой архитектурной модели, лояльную клиентскую базу или попросту пытаясь поймать для своих акционеров последние всплески экстра маржи на всё более конкурентном рынке.

Сейчас же ситуация изменилась кардинально. Банки вынуждены в авральном порядке менять модели обслуживания, продуктовую политику и каналы взаимодействия с клиентом. Будущее с минимальным физическим присутствием и максимальным использованием цифровых приложений, давно предсказанное консультантами, оказалось намного ближе, а точнее уже сегодня. Будто бы Марти Макфлай и Док Браун нажали не ту кнопку в знаменитой машине времени… Или всё же ту.

После первых призывов к «stay-at-home» начался настоящий бум скачиваний не только Skype, Zoom и т. д., но и мобильных приложений банков (плюс 70−100% к предыдущему периоду). На фоне этого объём операций в отделениях банков снизился на 50−60%. Таким образом того «ребёнка», которого должна была выносить одна женщина за девять месяцев, пришлось в срочном порядке рожать девяти за один.

Некоторые CTO отмечают, что в первые три-четыре недели сделали программу трансформаций двух-трёх лет. И, хотя технические изменения всё равно имеют свой эволюционной срок «вызревания» какими бы Agile вы ни были, то осуществление процессно-бюрократических прорывов наряду с изменением фронт интерфейсов вполне реализуемы за такой короткий срок. Удивлялись подобному стремительному преображению не только клиенты, но и сами банкиры. Традиционно жёстко зарегулированные и бумаго-ориентированные процессы кредитования, валютно-обменных операций и KYC практически полностью перешли в цифру.

Важным фактором успеха оказалось и плечо регулятора, который активно поддержал экспресс-новации, несмотря на потенциально возросшие киберриски, фродовую активность и относительно более слабый уровень контроля. Это — ключевой инструмент легитимазации изменений «с колёс», т.к. ранее банки в этом случае делились на две категории: одни шли длинным, часто неуспешным путём инициации изменений в многочисленные регуляции, что мало имело общего с Agile разработкой, а другие действовали на свой страх и риск в надежде на последующее прощение во имя прогресса или минимальный штраф. Дай Бог, чтобы новый процесс прижился и не случилось послекарантинного рецидива. К хорошему привыкаешь быстро и, думаю, тонны бумаги для предоставления в банк остались в «некоронованном» прошлом.

Интересно будет наблюдать и за эволюцией цифровых стратегий банков. Вечный вопрос — запускаться отдельным инновационным суббрендом или всё же трансформировать основную «телегу» — уже не настолько актуален. Вышеупомянутый вынужденный технологический прорыв в условиях кризисных бюджетов фактически убрал эту дилемму.

Отдельно хочется остановиться на источниках финансирования кризисных инноваций, т.к. сегодня эта статья расходов начинает оттеснять традиционного лидера — затраты на персонал. Неудивительно, учитывая, что норма/час аутсорса или даже внутреннего ИТ очень высокая, а качественный софт всегда стоил дорого.

Стоит, правда, отметить, что в условиях беспрецедентного кризиса в мировой экономике многие отечественные ИТ компании несколько снизили стоимость разработки, т.к. начали терять зарубежных заказчиков (особенно из США и Канады), где даже небольшие проекты, под которые были собраны команды, оказались заморожены на неопределённый срок.

В данных условиях банковская система также находится под влиянием кризиса, и подушка прибыли от в целом очень успешного для сектора года в почти 60 млрд грн. (ROE — 34.2%) съедается достаточно быстро. Нет, банкиры не начали срочно выписывать себе космические бонусы или покупать дорогие автомобили, как в свое время в Европе и Америке, а упорно продолжили инвестировать в развитие инфраструктуры, построение удаленных каналов продаж, улучшение клиентского опыта и повышение кибербезопасности.

При этом экономика Украины падает — прогноз минус 5−7% до конца 2020 г., бизнес активность фактически несколько месяцев была заморожена: запас прочности 70% предприятий — до 2 месяцев, а объём операций через банки снизился на 50−60%, безработица растёт — рекордный показатель за последние 15 лет, теневой сектор увеличивается, снижая реальные поступления в бюджет, и это всё неизменно приводит к кризису платежей. Банки начинают формировать значительные провизии под кредиты населения, где уровень первичной реструктуризации уже достигает 30−40%, юридических лиц — до 10%.

Я всё больше вижу признаки того, что пандемический кризис может перерасти в кредитный с определённым отложенным эффектом. Часть неплатежей потенциально попадёт на осень, когда привычный покупатель не вернётся к тем, кто не адаптировал свою модель к условиям новой реальности с её кардинально другой составляющей ценности и природой лояльности, а часть может даже инерционно зайти в первый квартал 2021. Поэтому можно бесконечно ломать копья на дискуссионных площадках, какая буква будет у этого кризиса: U, V, W, L или даже Z, но точно можно сказать, что путь назад (а для оптимистов — вперёд) будет, к сожалению, продолжительным. И хотя в первые два квартала прибыль сектора выглядит не так плохо, дальше финансовый результат будет стремительно снижаться, у некоторых даже возможно до 70+%. При этом я не говорю о том, что сектор вновь покажет убыток,. Думаю, что среднесрочный ROE большинства институций окажется положительным. Всё же запас прочности для абсорбации дополнительных риск-костов пока что значительный. Да и после предыдущих кризисов были вынесены болезненные уроки, которые способствовали значительной перенастройке риск-политик и фиксации буфферов капитала, учитывая традиционную процикличную природу сектора. Поэтому те, кто сознательно не выходил за красные флажки или не оказался случайной жертвой концентрации наиболее пострадавших от COVID-19 индустрий, «затянут пояса» и пройдут этот шторм, не потеряв корабль.

Получается, что если остановка цифровой трансформации сейчас — смертеподобна, а традиционные revenue streams находятся под давлением, то нужно адаптироваться и менять модель так, чтобы франшиза стала более эффективной, а числитель традиционного в KPI сете показателя CIR был сосредоточен на построении будущего, а не финансировании неэффективного или отживающего своё прошлого. Это сделать под час болезненно сложно, т.к. приходится резать по живому.

И если в первой декаде 20 века банки, будучи в судорожном поиске капитала, экономили на всём — закрывали десятки тысяч отделений и сокращали сотнями тысяч персонал по всему миру, то сейчас причина этому несколько другая. Сегодня капитала достаточно, а вот поведенческие основы потребителя и ценностные мотивы кардинально меняются. Каким будет новый баланс? Сложно сказать. Как всегда, начинается ожесточенный бой за сеть отделений и показатель digital penetration. Один лагерь кричит, что без них никуда и живое общение как никогда в цене, плюс стареющее население без доступа к интернету и дорогим модным смартфонам, а с другой стороны размахивают исследованиями BCG, Accenture и т. д., что для 50−60% клиентов важно прежде всего насколько удобное и стабильно работающее у вас мобильное приложение, а показатель близости размещения ближайшего отделения упал за последние 3 года вдвое — до 33%.

Истина, как всегда, посередине. Нужны и отделения, просто в другом формате, наполнении и дающие другой клиентский опыт, при этом с значительно сниженным уровнем затрат и частично меньшей географией покрытия, и, конечно же, современные мобильные аппликации, позволяющие в любой точке мира управлять как персональными финансами, так и своим бизнесом. Данный симбиоз критично важен, учитывая, что текущие тренды не вселяют оптимизм. Например, компания Accenture оценивает, что в 2020 г. объём платежей в мире упадёт на 10%, что соответствует приблизительно 100 млрд. дол. потери прибыли финансового сектора. Многие статьи доходов зависят от уровня потребления, а большинство сегодня предпочитает накапливать ресурс или минимально тратить.

Интересно будет также посмотреть, будет ли происходить в Украине перераспределение рынка между различного рода цифровыми игроками и стремительно меняющими свой облик традиционными банками. Мировая тенденция говорит о том, что кризис спровоцировал «flight to safety and security», когда лояльность, сформированная в спокойные времена, стремительно снижается в эпоху турбулентности. Яркие и эргономичные приложения, дополненная реальность, фитнесс-депозиты и «Vertu» карты перестают увлекать, когда стоит вопрос выживания или возможности договориться о кредитных каникулах по бизнес кредиту компании. В этом случае потребители возвращаются к классическим брендам, которые успешно прошли не один кризис сами и обладают обширным опытом и инструментарием, чтобы помочь его пройти своим клиентам.

В технологически развитых странах мира, особенно в Великобритании, ещё до недавнего времени степень доверия к своему основному банку практически сравнялась с PayPal, локальными необанками или другими финтехам. Всего за несколько месяцев коронакризис свёл на нет этот тренд. Более того, многие финтехи уже ощутили на себе приостановку инвестиций, т.к. глобальный шатдаун и драматично возросшие риски оказали прямое влияние практически на все классические сферы их специализации: онлайн беззалоговые кредиты, платежи, фондовый рынок. Думаю, мы не скоро услышим о появлении новых «единорогов» в этом кластере. Пройдёт ещё немного времени, и, сократив технологический разрыв, уже традиционные банки будут вполне выглядеть как финтехи, на ходу продавив регуляторов и существенно упростив процессы. При этом я, безусловно, ни в коем случае не призываю хоронить финтехи или необанки вопреки тому, что традиционным банкам как раз этот лагерь давно предрекал уход в небытие. Будущее всё равно в эффективной кооперации, а потому потери неизбежны с обеих сторон. Таковы условия фазового перехода.

Этот и, возможно, следующий год будут достаточно сложными, но необычайно полезными для финансового сектора. Трансформационные прорывы, разработка новых уникальных моделей рыночного взаимодействия, компромиссы доходности/убыточности с акционерами и регуляторами, падение существенных игроков, появление очередных зомби-банков, и, самое главное, создание новой ценности для человечества. Ибо, как сейчас принято говорить: «We're in this together».