Коронакриза — двигун прогресу?

Сьогодні капіталу достатньо, а ось поведінкове підґрунтя споживача і ціннісні мотиви кардинально змінюються. Яким буде новий баланс?

Дещо перефразую відомий вислів: «Коронакриза — двигун прогресу». Раптово зіткнувшись з карантинною реальністю, банки змушені були істотно прискорити свою цифрову трансформацію.

Мовиться зараз не про постійно обговорювану боротьбу з фінтехами або challenger banks, що порівнянюється з протистоянням колись чемпіонського «Динамо» і набираючого обертів «Шахтаря», або вже маститого Федерера проти зовсім юного Надаля. Тимчасово ґрунт під ногами втратили всі, але вікно можливостей, щоб посісти місце в авангарді нової епохи лояльності, буде відкрито недовго.

Попри те що коронакрізіс серйозно вдарить по прибутковості фінансових інститутів, їм доведеться зробити те, що одного разу не вийшло в одній великій країні з назвою з чотирьох літер — перебудовуватися і прискорюватися водночас. Раніше навіть найбільші гравці ринку могли собі дозволити швидше декларувати, ніж проводити повномасштабну цифрову трансформацію, традиційно посилаючись на legacy системи, значний час на побудову нової архітектурної моделі, лояльну клієнтську базу або просто намагаючись зловити для своїх акціонерів останні сплески екстрамаржі на дедалі більш конкурентному ринку.

Зараз же ситуація змінилася кардинально. Банки змушені в авральному порядку змінювати моделі обслуговування, продуктову політику і канали взаємодії з клієнтом. Майбутнє з мінімальною фізичною присутністю і максимальним використанням цифрових додатків, що давно передбачене консультантами, виявилося набагато ближчим, а точніше вже сьогодні стало реальністю. Нібито Марті Макфлай і Док Браун натиснули не ту кнопку в знаменитій машині часу… Чи все-таки ту.

Після перших закликів до «stay-at-home» розпочався справжній бум завантажень не тільки Skype, Zoom і т. ін., а й мобільних застосунків банків (плюс 70−100% до попереднього періоду). На тлі цього обсяг операцій у відділеннях банків знизився на 50−60%. Таким чином ту «дитину», яку мала виносити одна жінка за дев’ять місяців, довелося терміново народжувати за один.

Деякі CTO зазначають, що в перші три-чотири тижні зробили програму трансформацій двох-трьох років. І хоча технічні зміни все одно мають свій еволюційний термін «визрівання», якими б Agile ви не були, то здійснення процесно-бюрократичних проривів поряд зі зміною фронт-інтерфейсів цілком можуть бути реалізовані за такий стислий термін. Дивувалися подібному стрімкому перетворенню не тільки клієнти, а й самі банкіри. Традиційно жорстко зарегульовані і паперово орієнтовані процеси кредитування, валютно-обмінних операцій і KYC практично повністю перейшли в цифру.

Важливим фактором успіху виявилося і плече регулятора, який активно підтримав експрес-новації, незважаючи на потенційно зростаючі кіберризки, фродову активність і щодо більш слабкого рівня контролю. Це — ключовий інструмент легітімазаціі змін «з коліс», тому що раніше банки в цьому випадку ділилися на дві категорії: одні прямували довгим, часто-густо неуспішним шляхом ініціації змін у численні регуляції, що було мало спільного з Agile-розробкою, а інші діяли на свій страх і ризик, сподіваючись на подальше прощення задля прогресу або мінімального штрафу. Хвалити Бога, щоб новий процес прижився і не сталося післякарантинного рецидиву. До хорошого звикаєш швидко і, вважаю, тонни паперу для надання в банк залишилися в «некоронованому» минулому.

Цікаво буде спостерігати і за еволюцією цифрових стратегій банків. Вічне питання — запускатися окремим інноваційним суббрендом або все ж трансформувати основний «вз» — вже не настільки актуальне. Вищезгаданий вимушений технологічний прорив в умовах кризових бюджетів фактично усунув цю дилему.

Окремо хочеться зупинитися на джерелах фінансування кризових інновацій, тому що сьогодні ця стаття витрат починає відтісняти традиційного лідера — витрати на персонал. Не дивно, адже враховуючи те, що норма/год аутсорс ба навіть внутрішнього ІТ дуже висока, а якісний софт завжди коштував дорого.

Варто, щоправда, зазначити, що в умовах безпрецедентної кризи в світовій економіці багато вітчизняних ІТ-компаній дещо знизили вартість розробки, тому що почали втрачати зарубіжних замовників (особливо з США та Канади), де навіть невеликі проекти, під які були зібрані команди, виявилися замороженими на невизначений термін.

За цих умов банківська система також перебуває під впливом кризи, і подушка прибутку від в цілому дуже успішного для сектора року в майже 60 млрд грн. (ROE — 34.2%) з'їдається досить швидко. Ні, банкіри не почали терміново виписувати собі космічні бонуси або купувати дорогі автомобілі, як свого часу в Європі і Америці, а наполегливо продовжили інвестувати в розвиток інфраструктури, побудову віддалених каналів продажів, поліпшення клієнтського досвіду і підвищення кібербезпеки.

При цьому економіка України падає — прогноз мінус 5−7% до кінця 2020 р, ділову активність фактично кілька місяців було заморожено: запас міцності 70% підприємств — до 2 місяців, а обсяг операцій через банки знизився на 50−60%, безробіття зростає — рекордний показник за останні 15 років, тіньовий сектор збільшується, знижуючи реальні надходження в бюджет, і це все незмінно призводить до кризи платежів. Банки починають формувати значні провізії під кредити населення, де рівень первинної реструктуризації вже сягає 30−40%, юридичних осіб — до 10%.

Я дедалі більше бачу ознаки того, що пандемічна криза може перерости в кредитний з певним відкладеним ефектом. Частина неплатежів потенційно припаде на осінь, коли пересічний покупець не повернеться до тих, хто не адаптував свою модель до умов нової реальності з її кардинально іншою складовою цінністю і природою лояльності, а частина може навіть інерційно зайти в перший квартал 2021 року. Тому можна нескінченно ламати списи на дискусійних майданчиках, яка літера буде у цієї кризи: U, V, W, L або навіть Z, але точно можна сказати, що шлях назад (а для оптимістів — вперед) буде, на жаль, тривалим. І хоча в перші два квартали прибуток сектора виглядає не так погано, далі фінансовий результат буде стрімко знижуватися, у деяких навіть, можливо, до 70 +%. При цьому я не кажу про те, що сектор знову покаже збиток. Вважаю, що середньостроковий ROE більшості інституцій виявиться позитивним. Все ж запас міцності для абсорбації додаткових ризик-костів поки що значний. Та й після попередніх криз були винесені болісні уроки, які сприяли значному переналаштуванню ризик-політик і фіксації буфер-капіталу, враховуючи традиційну проциклічну природу сектора. Тому ті, хто свідомо не виходив за червоні прапорці або не опинився випадковою жертвою концентрації найбільш постраждалих від COVID-19 індустрій, «затягнуть паски» і пройдуть цей шторм, не втративши корабля.

Отже, коли зупинка цифрової трансформації зараз є смерті подібною, а традиційні revenue streams перебувають під тиском, то потрібно адаптуватися і змінювати модель так, щоб франшиза стала більш ефективною, а чисельник традиційного в KPI мережі показника CIR був зосереджений на побудові майбутнього, а не фінансування неефективного чи віджилого своє минулого. Це зробити під час болісно заскладно, тому що доводиться різати по живому.

І якщо в першій декаді ХХ століття банки, будучи в судорожному пошуку капіталу, економили на всьому — закривали десятки тисяч відділень і скорочували сотнями тисяч персонал по всьому світу, то зараз причина цього дещо інша. Сьогодні капіталу достатньо, а ось поведінкове підґрунтя споживача і ціннісні мотиви кардинально змінюються. Яким буде новий баланс? Складно прогнозувати. Як завжди, починається запеклий бій за мережу відділень і показник digital penetration. Один табір волає, що без них нікуди і живе спілкування як ніколи в ціні, плюс старіюче населення без доступу до інтернету і дорогих модних смартфонів, а з іншого боку розмахують дослідженнями BCG, Accenture і т. ін., що для 50−60% клієнтів важливим є перш за все наскільки зручний і стабільно працюючий у вас мобільний застосунок, а показник близькості розміщення найближчого відділення зменшився за останні 3 роки вдвічі — до 33%.

Істина, як завжди, посередині. Потрібні і відділення, але в іншому форматі, наповненні і дають інший клієнтський досвід, при цьому зі значно зниженим рівнем витрат і частково меншою географією покриття, і, звичайно ж, сучасні мобільні аплікації, що дозволяють в будь-якому куточку світу керувати як персональними фінансами, так і своїм бізнесом. Даний симбіоз критично важливий, враховуючи те, що поточні тренди не додають оптимізму. Наприклад, компанія Accenture оцінює, що в 2020 р. обсяг платежів в світі знизиться на 10%, а це приблизно 100 млрд дол. втрати прибутку фінансового сектора. Багато статей доходів залежать від рівня споживання, а більшість сьогодні воліє накопичувати ресурс або мінімально витрачати.

Цікаво буде також поглянути, чи буде відбуватися в Україні перерозподіл ринку між різного роду цифровими гравцями, що стрімко змінюють свій вигляд традиційними банками. Світова тенденція свідчить про те, що кризу спровокувала «Flight to safety and security», коли лояльність, сформована в спокійні часи, стрімко знижується в епоху турбулентності. Яскраві і ергономічні застосунки, доповнена реальність, фітнес-депозити і «Vertu"-картки вже не є цікавими, коли постає питання виживання або можливості домовитися про кредитні канікули щодо бізнес-кредиту компанії. У цьому випадку споживачі повертаються до класичних брендів, які успішно пройшли не одну кризу самі і мають великий досвід та інструментарії, щоб допомогти його пройти своїм клієнтам.

У технологічно розвинених країнах світу, особливо у Великій Британії, ще донедавна часу ступінь довіри до свого основного банку практично зрівнявся з PayPal, локальними необанками або іншими фінтехами. Всього за кілька місяців коронакра звела нанівець цей тренд. Більш того, багато фінтехів уже відчули на собі припинення інвестицій, тому що глобальний шатдаун і драматично збільшені ризики мали прямий вплив практично на всі класичні сфери їх спеціалізації: онлайн беззаставні кредити, платежі, фондовий ринок. Гадаю, ми ще не скоро почуємо про появу нових «єдинорогів» в цьому кластері. Мине ще трохи часу, і, скоротивши технологічний розрив, вже традиційні банки будуть цілком виглядати як фінтехи, на ходу протиснувши регуляторів і суттєво спростивши процеси. При цьому я, безумовно, в жодному разі не закликаю поховати фінтехи або необанки попри те, що традиційним банкам якраз цей табір давно передрікав відхід у небуття. Майбутнє все одно в ефективній кооперації, а тому втрати неминучі з обох боків. Такі умови фазового переходу.

Цей і, можливо, наступний рік стануть досить складними, але надзвичайно корисними для фінансового сектора. Трансформаційні прориви, розробка нових унікальних моделей ринкової взаємодії, компроміси прибутковості/збитковості з акціонерами і регуляторами, падіння істотних гравців, поява чергових зомбі-банків, і, найголовніше, створення нової цінності для людства. Адже, як зараз прийнято висловлюватися: «We're in this together».