《購物革命》：Z世代興起，顛覆零售界的七大破壞性趨勢

文：芭芭拉．E．卡恩（Barbara E. Kahn）

零售業者現在面對的是天翻地覆的市場，當中有一些嚴峻的考驗將左右業者是否能繼續保有競爭優勢，或他們能否防範這波來勢洶洶的歇業海嘯和破產潮。

這波破壞現象從何而來？是什麼力量點燃了零售革命？我認為這當中有七大破壞性趨勢在發酵，以握有改變遊戲規則大權的商業巨擘亞馬遜（Amazon）為開端。

顛覆零售界的七大勢力

產生破壞的力量不只一種，而是有好幾種不同因素匯聚於此，改變了全球零售業的樣貌。

1. 亞馬遜握有改變遊戲規則的大權

亞馬遜的出現徹底顛覆了顧客對購物的期望。自1997年開始，亞馬遜推出「一鍵下單」（1-Click）購物功能，讓消費者每次在購買時都不必重新輸入付款資訊。這為亞馬遜漫長的創新歷程揭開了序幕，隨後藉由推出免運配送、非傳統的退貨政策、浮動定價和個人化的推薦與評價等服務，按部就班地消除了購物過程中的痛點（pain points）。

亞馬遜另外還打造了「無限貨架」（endless aisle），供應廣泛的產品種類， 總計有超過100萬件的單品（SKU）在線上銷售。之所以能實現無限貨架的概念，是因為亞馬遜鼓勵第三方賣家在「亞馬遜市集」（Amazon Marketplace）平台上銷售。2005年，亞馬遜推出了終極鐵粉服務Amazon Prime，這個方案目前已經在全球擁有數千萬會員。接著在2006年，他們又推出雲端運算服務Amazon Web Services（以下簡稱AWS），提供小型零售業者伺服器容量，使之有能力與大型業者競爭。時至今日，AWS的獲利能力以及亞馬遜市集所收取的費用，使亞馬遜得以進一步鞏固其零售業務的利潤。最後，亞馬遜持續不斷地創新，投資機器人、無人機到Amazon Echo這類裝置的研發。

2. 全通路購物

實際的購物流程也出現重大革新，上網購物的機率增加了。初步統計，網路購物占零售總額的30%。行動商務也有增長，據估計，美國2012年到2016年的行動商務成長率從2%增加到31%左右。

由於手機無所不在，加上手機又是購物體驗中的重要角色，人們希望隨時都能獲取資訊。大家想馬上得到滿足，有求必應，而且期待高品質的購物體驗。

手機實在太方便了。無論是用它來取得資訊、點按購買，或者是留言評價，都非常容易。在實體商店購物時，行動支付也讓實體店的購物流程變得更輕鬆；從零售業者的角度來看，要是消費者學會使用手機應用程式，零售商就可以趁消費者逛商店時，特別針對他們提供促銷廣告或資訊。

然而購物並非選擇哪一種通路的問題，它講究的是全通路體驗；換句話說，消費者期待的是所有通路完美地融合在一起。

3. 收集巨量資料

將各種通路無縫接軌之後，就有辦法記錄大量的顧客資料。零售商可以用人工智慧技術來挖掘資料，打造個人化和自訂的購物體驗。

在適當的時機和場所針對個人提供交易，都算是產品和服務個人化的一種。行銷做法通常也變得更有個人色彩，並以消費者過往的行為為基礎來打造網站。即便是店內行為都有其個別特徵，這都要歸功於消費者為了獲取價格和產品方面的資訊，而學會使用店內的應用程式。

零售業者若能善用資料，便可快速做好調整，順應時勢，提供更理想的銷售點（point-of-sale）資訊。品質較佳的資料也有利於做出更精準的預測，幫助零售業者變得更精實、更有效率，充分發揮物流的效果。

若想從資料中獲取這些價值，不但需要經驗老道的資料科學家出馬，也必須跟顧客有足夠的互動，才能收集到充足資料，以利抓出結論。一些像亞馬遜和雜貨商之類的零售商，大概每星期會跟消費者互動一或兩次，而百貨公司這一類零售商每年可能只能從顧客互動中收集資料兩、三次。這也意味著，跟顧客互動頻率不高的零售業者可能需要跟谷歌（Google）或臉書（Facebook）這類公司，或甚至是其他零售商或品牌合作，才有辦法收集到資訊。

4. 新技術

除了把收集到的大數據進一步以人工智慧和機器學習來開發各種演算法之外，不管是商店還是居家生活的科技面，也都有了新的進展，將會革新購物體驗。

零售商對虛擬實境和擴增實境所展現的各種益處寄予厚望。現在顧客已經可以在全虛擬實境的環境中探索，藉此判斷該不該買某樣產品。舉例來說，假設有個人想買一頂帳棚，他不但能在虛擬3D空間中看到這頂帳棚搭在山頂上的模樣，甚至可以繞著帳棚走一走，並進入帳棚內部看一看。

有些更先進的零售業者也運用了擴增實境技術。以美妝類產品為例，顧客可以把虛擬彩妝放在自己的臉上。就居家設計來說，顧客可以在自家客廳裡置入一座虛擬沙發。眼鏡公司沃比帕克整合了臉部辨識和擴增實境技術，讓消費者能夠試戴眼鏡；這種技術想必很快就可以用來檢查眼睛。

北京和上海有一些商店也在試驗無店員購物（contactless shopping），消費者在這種高科技的全自動無人商店購物時不必排隊結帳。亞馬遜也開了這種不必排隊結帳的商店，但門市還是配有店員。

5. 垂直整合

垂直整合是指將零售價值鏈（retail value chain）合併，從製造、品牌塑造和運銷都由品牌來做。換句話說，品牌可以從工廠直接出貨，或者是透過自家零售店或展示店把產品賣給消費者，不再需要多品牌（multibrand）零售通路，自然也不必把相應利潤算進去。如此一來，通常就能以較低廉的價格來銷售品質更高的產品。

奢侈品品牌也走直接銷售的路線，但不一定是調降價格，而是在服務、客製化程度和品牌敘事（brand narrative）的保護上做提升。

許多以低成本、高品質為競爭優勢的新興「數位原生垂直品牌」（digitally native vertical brands），標榜價格透明度就是他們的顧客價值之一。垂直整合有利於縮短到貨時間，提供更理想的退貨政策，而且又能全權使用資訊、掌握庫存狀況。

垂直整合也保障了某些零售業者和品牌，使他們免於應付亞馬遜不留情的價格戰。垂直整合的優勢就在於成本更低，同時又能對品質和顧客體驗握有更高的掌控權。除此之外，還能更有效地控管供應鏈，進而使庫存管理更完善而從中獲益。從另一個角度來看，由於直接運銷（direct distribution）會動用到新創公司大量的資金和基礎設施，因此對小型新創公司來講，加入亞馬遜或百貨公司這類有金字招牌的零售業者，往往比較容易讓他們擴大規模。

6. 美國過度展店

即使沒有技術和資料收集上的革新，實體零售消退也是必然現象，因為美國零售產業其實已經「過度展店」，造成市場供給太多。

美國的購物中心數量在1970年到2013年間增加了兩倍以上，就跟人口成長一樣快。美國人均的購物空間是英國的五倍，德國的十倍。

顧客消費的速度趕不上零售產業展店的速度，而之所以會錯估形勢的原因有幾個。舉例來說，開發商在人口減少的區域設太多商店，譬如克利夫蘭（Cleveland）。有些狀況則是雖然預料到某些地區人口會增加而在當地展店，譬如鳳凰城（Phoenix）或亞特蘭大（Atlanta），但這些地區的人口最後卻因為房地產泡沫化而未如預期成長。經濟大衰退（Great Recession）也幫了倒忙，因為大家開始省吃儉用。商店開錯地方也是一大問題；人口成長趨勢（demographic trend）已經指出人口回流到都市，但很多商店卻開在郊區購物中心。購物中心的顧客到訪率從2010年到2013年間下降了50%。所以當梅西百貨這類門面商店（anchor store）熄燈時，就一併拖垮了整間購物中心。

為因應這股潮流，眼下都會區正興起小流量商店（small footprint store）。零售業者把店面從銷售性質改為展示之用，以支援線上購物。另外他們也設置運銷中心，讓網路下單的顧客有地方取貨或者是辦理退貨、換貨。快閃店（pop-up store）也愈來愈常見，這種商店因為無須營業一整年，也不必有長期的配備，所以更符合經濟效益。從另一方面來看，快閃店還可做策略性運用，達到建立品牌知名度、促進創新及配合旺季高需求的短期優勢。

此外，有一些大型零售業者和品牌，在世界各地的商務中心設立富麗堂皇的旗艦店（flagship store）。這些旗艦店的宗旨是打造品牌，提供能夠增強忠誠度的互動體驗，不一定是為了銷售產品。

7. 新一代的顧客——Z世代

媒體一向對千禧世代的影響力著墨甚多。據顧問公司埃森哲估計，千禧世代的消費能力到了2020年會落在1.4兆美元左右，占總銷售額的30%。不過目前有一種新世代出現了。這個出生於1990年代中期、現在剛進大專的世代叫做「Z世代」（Gen Z）。預計到了2020年，Z世代會占消費群的40%，眼下他們也已經對家庭支出有影響力。據估，Z世代的購買力有440億美元。

千禧世代和Z世代有一個顯著的差異，那就是千禧世代經歷過經濟大衰退，而Z世代成長於經濟相對復甦的年代，所以他們對標價較不敏感，也比較重視永續的議題。

Z世代對品牌沒有上一輩那麼忠誠，這是因為對他們而言，一夕之間就有新數位品牌冒出來是司空見慣的事情，而且他們也不會覺得交出個人資料有何不妥——當然他們也夠聰明，會要求資料必須保密。

Z世代的消費者跟千禧世代一樣是數位原生代，很習慣網路購物。不過這些新一代的消費者並不排斥實體商店，只是對於店面體驗他們確實另有一番期待。他們希望店內有新科技，也對此欣然接受；他們喜歡使用互動式購物螢幕、自動結帳、虛擬試穿功能和其他體驗。他們一方面期待商店創造有趣的互動式購物體驗，另一方面也冀望最大的便利性。因此，那些無法落實這些功能的商店就會被他們嫌棄。

Z世代要的其實不是某樣「東西」，而是體驗。有時候是因為在社群媒體上分享照片可以賺錢的緣故。說起來，Z世代比較有可能以租借或共享的方式來使用產品；也就是說，他們不需要「擁有」東西。他們擁抱這樣的趨勢，老一輩的美國人也起而效尤。

Z世代也怡然自得於全通路購物環境，很習慣在店內購物時一邊使用手機。這個世代的顧客十分看重消費者的評價，他們有更多門路可以取得價格方面的資料，又懂得利用比價程式，所以也是比價高手。然而這並不是指他們討厭奢侈品。Z世代的消費者對價格敏感度有很大的差異，就跟其他世代一樣。

另外，Z世代在買東西之前會先做功課，搜尋相關資訊，所以他們的要求比較高，對店員也會有更高的期待。社群媒體是他們的日常，不管是參與了體驗或使用了產品，都會拍照跟他們的人脈圈分享。

書籍介紹

本文摘錄自《購物革命：品牌×價格×體驗×無阻力，卡恩零售象限掌握競爭優勢，贏得顧客青睞！》，寶鼎出版
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作者：芭芭拉．E．卡恩（Barbara E. Kahn）
譯者：溫力秦

IBPA富蘭克林獎銀獎
FOREWORD INDIES年度最佳圖書獎決選
亞馬遜讀者推薦4.5顆星

亞馬遜崛起、消費世代交替，打破傳統零售業遊戲規則，
在這個顧客需求與購物行為快速變遷的時代，
零售業者要如何因應變革、掌握競爭優勢，
才能站穩腳步、跟上市場潮流，進而贏得顧客青睞？

2016年開始，零售產業面臨七大破壞趨勢：亞馬遜推出創新服務、全通路融合、大數據分析顧客並投其所好、人工智慧等新技術運用、品牌垂直整合、過度展店造成倒閉潮、Z世代影響力增加，顛覆了原有的購物體驗，促使業者的策略必須更以顧客需求為導向。

《購物革命》作者芭芭拉．卡恩（Barbara Kahn）是華頓商學院行銷學教授及國際知名零售貿易專家，她獨創「卡恩零售業成功象限」，從「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」四大領域，剖析在這波零售變革中成功轉型的案例，發掘使企業脫穎而出的策略：

• 無阻力象限——更簡便的購物流程

亞馬遜研發「一鍵下單」簡化購物步驟、「亞馬遜市集」供應最多品項等創新服務；沃爾瑪跟Uber合作提高配送的機動性、結合線上購物與店鋪取貨，解決購物過程痛點。

• 低價象限——提供最低價格的商品

奧樂齊超市將人力編制減至最小；好市多讓顧客直接進入倉庫購物；喬氏超市排除與供應商的中間媒介，將省下的成本以更低廉的價格回饋給消費者。

• 品牌象限——維持品牌主張的獨特性

藉由垂直整合策略掌控製造、運銷、顧客服務的主導權，眼鏡公司沃比帕克創新的「在家試戴」方案引起話題；Zara先觀察流行再設計以縮短製程，掀起快時尚風潮。

精品亞曼尼推出較低價但仍保留品牌形象的副牌；路易威登集團建立各自獨立的品牌群，使品牌間不互相干擾、減輕風險，並成立節慶快閃店，增添娛樂性和獨有性。

• 體驗象限——帶給顧客新奇體驗

食品超市Eataly舉辦烹飪教室；詩芙蘭店鋪提供美妝品試用與教學；Story結合商店與藝廊，頻繁更換店鋪設計風格，都是創造具有特色優勢的獨特顧客體驗。

《購物革命》提供一套適用任何企業的架構，明確指出零售龍頭強勢成長的途徑，提供突破市場重圍的有效策略。想要洞悉零售產業變化、跟上消費者腳步、提高顧客忠誠度，從競爭中脫穎而出，《購物革命》絕對是你的必備指南。

本書特色

1. 作者自創的「卡恩零售業成功象限」原則簡單、架構清楚，可以應用於各家零售商的策略分析。討論書中個案時結合市調趨勢、產業專家觀點和營收實績，使本書論點極具說服力。
2. 書中提及各種規模及領域的零售業者，例如沃爾瑪、好市多、Zara、路易威登集團、詩芙蘭等，台灣讀者並不陌生，可以引起閱讀興趣。
3. 本書依照零售業者採取的策略區分成不同章節，先概述再細談。幫助讀者瞭解當今零售業者的動向，包含零售商的策略併購、實體與數位商店如何整合、品牌轉型等。

責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰